许多管理者习惯按照过去的既有思维来经营公司、打造品牌，他们中的大部分往往将大部分的时间放在内部运营效益上，并没有充分的认识到想要获得成功，从战略着手才是最关键的，而品类环境及不断的变化也是决定成功的关键因素。品类竞争中，大部分管理者并不能影响他们的经营环境，因为他们不懂得如何为新品类活动制造差异化，也并不知道将豪威尔环运用好可以事半功倍，而是被动地接受虚环境，被环境限于，无法随心所欲发展自己的品类。
其实差异化新品类与差异化战略能否胜利完全取决于市场的自然竞争，自然竞争唯一不变的因素就是“不停的变化”，所以自然竞争中会有一股无形的力量推动竞争者们，而这一切的一切，都是通过自然竞争规律自动形成的。
新品类的活动本质只有一个，不是为了获利，也不是为了获取更多的品类份额，而是进入到市场中与其他品类进行竞争并获得胜利，这才是新品类活动的根本，才是新品类活动的本质，我们也需要为此而努力。
当你能通过开创新品类成为领导品牌时，身处品类第一的你还会担心利润率太低吗？并且，品类规则也是由你来制定，你就相当于在自家的足球场踢足球，有没有犯规皆由你邀请的裁判说了算。
当然，竞争的方式存在多样性，竞争的方式甚至可以像阿米巴虫一样，数以百计的进行分裂，但问题在于管理者是否能跟的上竞争方式发展的速度？这就是我们在实施差异化战略的过程中需要不断提问自己的，如果无法跟上分裂的速度，那就意味着落后于他人。
管理者必须知道，竞争是最为高明的路径，如果你只是抱怨着自己的利润太低，却不知道市场中发生了什么，是于事无补的。你可以换个角度：我该如何取得胜利？这才能带领你走向胜利。
有些管理者在进行新品类活动时没有明确的目标，而是试图通过一系列运营效益来形成战略。表面来看没什么问题，可一旦真正的竞争开始，这部分参与者往往只能充当战斗的炮灰，每当经济发生波动，被影响的往往也是这部分参与者。连自己要去到哪里都不知道，也不知道应该做什么事情，自然也不知道应该如何进攻及防守。因为品类之间的竞争与内部运营效益活动完全是天差地别的，你可能在内部是老大，但在品类竞争中，你可能只是小弟。
管理者只有实现对品类竞争中发生的某些变化进行分析，才能产生基础性的数据，用于调整自身的行为，并制定出适合自己的差异化战略，最终完成系统化布局。
因为差异化战略需要系统化布局，通过一系列的计划及战术，应用理性的思维方式参与到与既有品类的竞争中。这样形成的差异化战略是理性的、冷静的，而不仅仅是感性的、热情的。
进行充分的分析论证对差异化战略的形成起到了关键作用，也使差异化战略得以有效发挥。而没有经过分析论证的差异化战略大多数是临时性的、混乱的，所以也加大了战略失败的可能。例如差异化战略中的某些关键问题，如果受限于管理者的喜好偏向，那么制定出来的战略必定也是受限的，实施过程也会非常艰难，这种情况下成功的可能性非常之小。
在系统化布局中，虽然对应的概念及理论存在一定的效果，但从某方面来看，经验与创造性完全是两码事，历史上有名的“诸葛亮挥泪斩马谡”就是一个经典例子。懂得和真正做过根本就是两码事，就比如当我看到别人在干家务活时，总觉得没什么难度，但真自己动手做的时候，会发现压根不是那么回事。
系统化具备中肯的、稳定的、适应性的优势，进行充分分析能极大程度的促成差异化战略的形成，这也是为什么差异化战略有效的原因之一。
