— —读《我在通用汽车的岁月》笔记
如果说，由世界级著名企业领袖亲手著书立说尚属凤毛麟角的话，那么，美国通用汽车公司第八任总裁斯隆自己动手写每一个字，修改每一段句子，将其独到的商业理念和实践浓缩于50万字的自传体著作《我在通用汽车的岁月》，可以说绝无仅有。
二十年前，我曾精读此书。当时，我如一块干涸的海绵兴奋吸吮里面的营养，并付之自身职业生涯实践。这次要给北大总裁班授课，故从书架上找出再次捧起来细读，一边阅读，一边笔记如下：
斯隆其人。
说斯隆，先得说杜兰特。
“他是一个有着伟大缺陷的伟大的企业家——他善于创造，却不善于管理。他善于创造，却不善于管理，虽以自己独到魄力创建了通用汽车，却未让通用汽车起飞，也未能演好他自己的戏份，他在通用汽车的统治时代成为了美国工业历史上的悲剧之一。” 斯隆在书中如此描写通用汽车创始人—杜兰特。
至于斯隆，有幸走上通用汽车辉煌之路，完全得惠于杜兰特的慧眼与提携。不过，杜兰特本人却未预见这位个性不凡的通用汽车供应商——海厄特滚珠轴承公司总经理，竟然成了他的替代者，填补了他的“伟大的缺陷”，成为一位杰出非凡的世界级企业领袖。
艾尔弗雷德·斯隆，通用汽车公司第八任总裁，从1923 至1956年在公司董事会主席位置上退休，掌门34年。当时，他在杜兰特留下一副烂摊子上缔造了举世瞩目的通用汽车王国。退休后，创办了美国麻省理工学院的斯隆管理学院，并撰写了两本书，分别为《一个白领的冒险经历》、《我在通用汽车的岁月》。
退休后，他把全部精力凝聚到了《我在通用汽车的岁月》这本书。令人不解的是，完稿后没有交付出版，搁置抽屉长达九年之久，用他自己的话来说，要熬到与他同辈的人都先去了，才愿意把书稿拿出来出版。他不愿意违背自己的真实，而去无意中伤害他人，因为，这本书真实的。他是一位极富理性而又善良的人。
在他身上更值得关注和学习的是：
毕业于麻省理工学院电子工程专业的斯隆，其思维特质如同工程设计一般缜密而富有逻辑结构性， 他不仅是一位伟大的企业家，更是一位杰出的管理设计大师。
神来之笔
读斯隆的书，需要耐心，毕竟多达50万字书里面，没有绚丽辞藻，没有多余废话，只有事实和思想的归纳。不过，通过阅读的愉悦，莫过于内心灵动而发现其神来之笔，归纳有三：
一、分权制
斯隆的一部辉煌史与杜兰特的独特、专制的创业史是相悖的。他把高度集权和彻底分权的有机地统一起来，建立一个“在政策上统一，在管理上分权” “一个纯粹集权制和纯粹分权制之间折中组织”的平衡性体系。
斯隆坚持“集体可以制定政策，但推行政策只能依靠个人。”的管理格言。其分权制原则如下：
一是取消兼任。集团领导从事业部总经理岗位上脱钩，以免在讨论政策时屁股指挥脑袋；
二是重在协调。成立职能委员会，分别为政策委员会，运行委员会、技术委员会、采购委员会和销售委员会 ，通过各委员会发挥整体性决策和协调的平衡作用。斯隆写道：“必须在各个事业部和事业部之间引入适当的平衡机制。就目前的情况而言，我还没有看到什么措施能比我们现在所采取的方式——即邀请各事业部职能相关的人做到一起来，让他们共同决定下一步该做什么，什么地方需要协调，并授权他们在需要使用手的权力的时候建设性地使用好手中的权力——更好。”
三是强于管控。斯隆重用财务人才，设计一套符合通用汽车实际的财务管控体系，把一切关键数据放在公平的秤杆上，让每个执行者心知肚明。（当时的许多财务方法成为世界商业运行的典范）；
四是营造空间。各运营部门拥有整体框架下的绝对权力空间，斯隆明文规定“通用汽车事业部的总经理全权负责该事业部的各项活动，仅受到总部的原则性制约”。
分权制具有哲学上“对立统一”的实践意义，德鲁克在《公司的概念》给予了高度评价；后来，分权制被日本和欧洲演化成是现代管理的经典模式——事业部制；斯隆本人也作了精辟评价“从精神到实际行动上都奉行分权管理，这是通用汽车长寿的根本”。
二、代理商制
如果说，分权制是斯隆对内的“神来之笔”；那么，代理制就是对外的“惊世一举”。
斯隆视代理商为公司的命运纽带。所以，在接任总裁后，他走的第二步棋，就是在亲自调查的基础上对原有销售体系大动干戈。他写道“我以一个私人轨道车作为办公室，和公司的几位助手几乎跑遍了美国所有城市，每天拜访四五位经销商，在他们的‘交易结束厅’与他们隔着桌子会谈，并请他们就与公司的关系、产品的特点、公司的政策、消费者需求的趋势、以及他们对未来的看法等很多和业务相关的问题发表意见和建议。”
斯隆对新的销售体系的管理设计要点：
1、建立信任与责任并重的特许代理制，避免单方面强势；
2、建立财务管控系统。斯隆写道：“很多代理商的会计系统平平常常。我很遗憾地说代理商实际上没有会计系统。很多代理商没有有效地利用会计系统。为了让他们睿智地判断和处理业务，我愿意付出巨大的代价。”他说了就做，专门组建了汽车会计公司，制定专用标准财务体系，专门派遣高级职员上门无偿培训服务；
3、建立内部评估体系。形成自觉合作机制；
4、投资代理商。为了满足代理商缺乏资金的需求，专门成立了通用汽车控股部，用于投资代理商之用。并有言在先，一旦条件好转了，代理商可回购通用汽车拥有的股份。后来的结果是，没有一家代理商回购股权；
5、建立代理商沟通机制。专门成立通用汽车销售代理商委员会。“邀请代理商做客公司总部，共同讨论问题，双方都能受益匪浅共同制定普遍政策“；
6、代理制的最后一道杀手锏——“仲裁”。斯隆任命一名退休的法官作为外部仲裁者，负责彼此有关需要仲裁的事宜。
斯隆旨在把代理商制嵌入通用汽车公司的整体，并不断融为一体。无怪乎，管理大师彼得.德鲁克评价斯隆设计的销售代理商系统为“超凡脱俗的惊世之举”。
三、利益机制
斯隆深知利益机制是企业的“命脉之道”。
斯隆的人性哲学观是这样的：“人类的天性决定了人们更愿意在一定的激励之下工作，而且讨价还价也是人类的天性之一。因此，有些事情可供讨价还价也是一件好事。”
为此，斯隆以其博大胸怀和深邃眼光，举重若轻地设计了通用汽车两元结构式的薪酬体系：
1、员工层：工资等级制+阳光普惠制+额外福利补助制。斯隆写道：“所谓通用汽车工资公式有两个特点：一个是‘自动条款’，它根据生活费用的变化为员工提供工资补贴；另一个是‘年度改善因子’它保证了员工能够分享由于技术进步所带来的效益。整个公式反映了公司在工资计划中引入理智和可预测性的努力。为此，在缓和、稳定、融洽劳资关系上起到了重要作用。”
2、管理层：实行红利计划。这是一套专为管理层设计的自我实现的利益机制。其方法是红利与公司每年度税后收益挂钩，一般按6%提取；提取后分配，与本人各自绩效评估结果和工资等级挂钩，“工资越高，红利也就越高。换句话说，随着个人的升迁，他所获得的红利也在呈几何级数而不是算术级数增加”；为了“为管理者们能获得更多工资以外利益”，斯隆执意成立了由管理层与公司共同投资的经理证券公司 、通用汽车管理公司。通过合法的利息、股市分红、以及经营获利等多种渠道，来为管理者增加“额外利益”。斯隆毫不隐瞒地说：“我们的激励计划最基本的目的之一是为了要使我们的管理者成为公司的合伙人。”
斯隆在本书第22章里认真地写道：“如果废弃或严重修改这一成功运行了五年的红利计划，必将彻底摧毁公司的精神和组织管理”
与德鲁克
管理大师彼得.德鲁克的成名作《公司的概念》，是在通用汽车公司18个月调研工作期间完稿的。1946年出版，让德鲁克声名大振，轰动商界。
有趣的斯隆，当初对德鲁克以管理顾问身份进入通用汽车公司心怀异议。在与德鲁克第一次会晤中，他说“德鲁克先生，您可能有所耳闻，我并不推崇你的研究，我认为这样的研究毫无意义。同事们说服了我，所以我现在的责任就是竭尽全力地成人之美，协助您向人们展示您的超群能力。如果有什么需要我帮助的额，请随时来找我’。”
斯隆信守承诺，在德鲁克顾问期间，他经常邀请德鲁克到自己的办公室来讨论相关兴趣的事。出乎意外的是，当《公司的概念》一书出版了，竟然激怒了斯隆。其实，斯隆只希望德鲁克忠实地记录所见所闻，不希望他自由发挥。谁知德鲁克带着自己见解，按自己思维模式，做了主观剖析和思想性的发挥，写了一本在斯隆看来“不像”通用汽车公司的著作。
正是为了还原一个真实的通用汽车公司，斯隆决定自己动手撰写。这可能是《我在通用汽车的岁月》最初由来。在这本书里，斯隆只字未提德鲁克；后来，斯隆正式邀请了德鲁克担任斯隆管理学院的管理学教授，却被德鲁克婉言拒绝了。不过不是德鲁克在怄气，而是他更喜欢纽约大学商学院的工作。
给我们的启发
读罢《我在通用汽车的岁月》，受到如下几点启发：
1、“他利”为上。斯隆的管理设计处处以“他利”为出发点。比如，在分权制的设计中，以部门权力空间最大化为出发点；在代理制的设计中，以代理商利益充分合理化为出发点；在利益机制的设计，以员工利益多元化为出发点；在财务系统的设计，以鼓励部下为出发点。这是一种善的循环。
2、“设计”为先。世界级的品格的企业，需要世界级水准的管理设计；凡杰出企业家无不是优秀管理设计大师，因为，企业本是一个几何结构的生命体。
3、“弱化”自己。伟大的公司不依赖个人独裁。斯隆在任前就已十分厌恶独裁式领导方式；在任后，更是走上一条“弱化自己、强大组织“成功之路。
4、“体系”最重。斯隆留给通用汽车最珍贵财富就是一个“能够在普通人的领导下持续运行”的完整体系。这个体系不仅属于通用汽车，而且属于世界。我国企业无不需要补上“体系”这堂课。
5、“守本分”为本。企业属私器而非公器。斯隆视 “私器”为生命，他以充溢这个“私器”为职业天则，宛如蜂王守住自己的蜂窝一样。他认为真正的企业家不应该左顾右盼，“没有权利去关心任何局外的事情”和“额外的利益”，他在其职业生涯里，心存高远，竭尽全力让通用汽车公司保持政治中立和整体的未来格局！
万变不离其宗。斯隆的管理设计之法可变，但其道可取！
