如今社会化分工越来越细，很多事情都需要与他人合作完成。我们知道大型项目一定是多人合作，其实即便是一名网红，我们看到在台前表演的只是一个人，但背后都有一个团队在运作，比如有撰稿、有摄像摄影、有包装、运营等等，这些都需要人与人之间互相协作，共同完成。

组织，作为一个合作系统，需要有一个整体目标，让团队成员有一个共同的行动方向，而其整体目标并不等同于每个人的目标。那么要如何让组织目标成为组织成员的共同目标呢？

《组织的逻辑》这本书，从组织结构、组织流程、组织层级、组织形态等多个角度，深度剖析了组织管理中的内在逻辑，并给出相应的解决办法。

很多人都听到过一些组织管理中的概念，像平台型组织、生态型组织、无边界、阿米巴、合弄制、中台等等，但真正在实施过程中，有些人只是生搬硬套各种理念，最后难以落地，又被一些新概念弄得更加混乱。

作者丛龙峰认为，我们应该认清组织中的基本命题，并结合企业的现实需要，稳扎稳打地推进组织建设。所以他推出这本准教科书级的作品，来讲解组织运行的逻辑。

丛龙峰是和君商学首席管理学家，和君管理研究院院长，在组织管理、人力资源、企业文化方面有非常深的研究。曾任国家核心期刊《中国人力资源开发》（管理创新版）执行主编。近几年，兼任德邦快递、传音控股、喜家德、奈雪的茶、西贝餐饮集团、潮宏基珠宝等行业领军企业的常年管理顾问。

书中指出，达成共同目标，可以分为如下三个阶段：

一、目标的共同化

共识的达成通常要完整地走完四个步骤：①对现状的共识；②对问题的共识；③对原因的共识；④对举措的共识。许多时候，我们想跳过中间的环节，直达“对举措的共识”，但往往欲速则不达，很可能大家连“对现状的共识”都没有达成，连问题到底是什么都没搞清楚。

所谓目标共同化，是大家就组织的整体战略目标达成共识。只有大家都认同组织或企业的战略目标，才愿意主动执行，而这时管理成本也是最低的。

每个人都自己的观点，要想达成真正意义上的共识并不容易的。很多人的做法是直接在执行层面上寻求共识，结果往往会造成争执。比如，以方便面为例，方便面近几年销量下滑，如果直接在执行层面上寻找解决方案，销售部门可能会认为，客户不买是由于产品质量不好，因而要求生产部门提高产品质量，降低成本。而生产部门则会认为产品质量符合标准，口味也多样化，是销售部门的能力有待提升，或者要扩大渠道、多做营销推广。这样，各部门则很难形成大家都认可的行动方案。

达成共识的基础首先是对现状的共识。只有大家持对现状有一致的观点，才有可能在这个问题上继续深入讨论。在比如，如果从现状层面分析，方便面销量下降一方面是受外卖冲击，外卖品种丰富，价格亲民，送货上门，大家都愿意去点热乎的外卖，方便面则被冷落。另一方面受高铁快速发展影响，原先坐火车一趟几十个小时，当时的标配是方便面+火腿+卤蛋，简单实惠、性价比高，现在高铁四通八达几个小时就到，很多人不需要在车上吃东西，因而方便面失去了一大块市场。

如果各部门基于这个现状达成共识，方便面厂商则需要考虑做战略性调整。他们会发现，仅仅靠优化生产、降低成本，或加大营销力度都很难提高销售量。他们需要做新尝试，新突破，让其产品更符合年轻人口味。

同时要注意，错误的战略方向，对组织的损害最大。如果方向错了，很可能解决不了问题，也是资源浪费，严重的甚至会对公司造成毁灭性打击。

当在整体战略层面达成共识之后，还需要把目标往下层层分解，大目标分解成小目标，公司战略目标分解为各部门的目标、各单元目标等等。上下级之间的目标要相对应，避免目标与执行脱节。

二、总目标与分目标一致性

总目标达成后，要解决总目标与分目标一致性的问题，这仍然需要各部门、高管共同参与进来。

在制定各级目标时，需要相关人员一起参与达成共识。决策不是领导一个人的事，如果领导负责定目标，下面只管执行，员工就会产生抵触情绪。

有效参与更利于达成共识。让团队每个成员都参与目标制定，让每个人都能发表自己的观点，让他们清楚自己负责的分目标与总目标之间的关系，以及部门与部门之间的关联，从而知道如何与其他人配合完成总目标。这样，可以让决策更理性，大家也会更积极去执行。

目标分解过程要保证分目标与总目标的一致性。华为战略管理时强调“宏微观互锁”，阿里巴巴使用目标通晒、晒KPI，这些都是要解决目标一致性问题。

目标分解追求“业务流”在部门间自然而然地通过，即“业务贯通”。这需要打通业务逻辑，明确各部门之间的工作重心，理顺业务流程。组织内部不可避免会有业务重叠的部分，但重叠的部分越少越好。

三、对目标的动态调整

关于共同目标，除了目标的共同化、目标的一致性，还要面对的一类问题是对目标的动态调整。

计划没有变化快，需要随时进行调整。商场如战场，外界环境随时都在变化，

对目标的调整可以分为三个维度：

1. 目标管理周期，即多长时间调整一次目标合适。

企业一般既有长期战略规划，也有短期经营计划。像华为的战略管理一般是做3~5年长期规划，每年滚动调整，同时也要做年度计划。短期计划，很多公司会采用敏捷方式，每周跟踪计划实施情况，并及时改进。

2. 组织结构的设置。

当目标改变之后，原有的组织结构重心是否有变化，如果有，就需要进行调整。比如，如果公司战略从重销售到重研发，公司资源要更多倾向于研发部门，相应的组织结构一定要符合新战略的发展需求。

3. 管理体系。

体系一定要为目的服务。公司搭建管理体系，可确保程序公平，以及薪酬体系公平公正。而如果经营目标发生变化，管理体系也要跟之调整，使之更符合新的业务流程，否则就会限制团队成员活动，难以应对新的环境开展业务。

著名管理学大师巴纳德在他的著作《经理人员的职能》一书中指出：“领导是各种合作力量的引爆剂。”他认为，经理的职能就是一种同化剂，把信念传达到组织的各个成员中去。

因而，领导者的职责要把组织的共同目标传达给组织中的每个人，让他们愿意为组织服务。