项目背景：

2009年，中集开始酝酿战略”升级行动”，其目的是提升组织能力，为”中集未来的持续健康发展构建能力平台“。升级最终还是要落到”人“的身上，能否培养出一批能担当的”业务领军人才“是关键所在。

筹划期：

“升级行动”核心部分是分层管理体系的构建，意味着责任和权利的下移=》如何把CEO的期望转化为能评价人、发展人的要求和方法，将是工作的起点。

历时11个月的筹备期，关注点是“业务领军人物的领导力培养标准和要求、如何选拔业务领导人及培养思路”，这一点费时最多。通过不同的工具、方法，最终确定了领导力标准模型，即“战略管理、卓越运营、业绩导向、用人育人、文化传承、成就无限“。这项工作成为新组建的高管后备干部管理委员会的第一项工作，之后通过了领导力发展整体方案，并确定把业务领导人培养做为第一个项目（A计划）。

ABC计划：

A计划是汇集了测评、培训、实践、辅导、检验于一体的系统的领导力发展计划，培养对象是集团各大业务板块的领军人物，培养重点是针对前期评估、筛选过程中发现的领导力弱项，如战略管理、用人育人、文化传承等。

之后出台了BC计划，B计划重点培养企业总经理，C计划重点培养集团职能高管。因为二者的管理层级相近，对他们合并实施，统称为BC计划。

在设计思路、培养内容、发展手段上，A计划包含BC计划；在自我认知、战略管理、用人育人、团队建设等弱项上，BC计划又承接了A计划，同样进行了重点强化。

“修身齐家治国平天下”

ABC计划始终贯彻的人才理念，用一句老话来说就是“修身（个人）齐家（团队）治国（组织）”，目标就是“平天下”——成为真正的世界级企业。

项目实施的四个阶段：源自战略，由战略实现检验效果，全面解决培养标准、人才评估、人才发展和效果检验等问题，并同步建立起领导力发展的“赛马机制”，使领导力人才在各自的业务实践中脱颖而出。

1. 确立领导力标准（前文已有提到）

2. 制定领导人才培养方案

采取自上而下的分层、分阶段的方式，来开展领导人才培养工作的整体方案。分为三个受众，统称“中集领导力发展计划”。（对照拉姆查兰的人才阶梯的第5&6阶段）

率先启动A计划，之后BC计划跟进。领导力发展计划以行动学习为主要方式，注重将现场的反思、切磋和行动紧密结合，帮助培养对象在工作实践中提升个人领导力、团队领导力，从而带动组织发展，实现组织目标。

3. A计划的启动和实施

* 自我认知，包括自我反馈（管理周志）、评价与反馈（360度反馈和评价中心）、直接上级与外部专家辅导等方式，促进学员明确组织的期望和目标、自身的能力现状和有待提升的领域，并以此为基础，制定和实施个人发展计划（IDP）。

* 集中培训研讨会

针对弱项进行“补短板”，围绕战略、运营、文化、人才管理等主题，开展必要的知识传授，同时就现阶段仍存在的重点问题进行深入研讨。具体来说，研讨的是人才流程、战略流程（战略评价、战略思维、战略落实）和运营流程。集团总裁、业务板块现任高管都亲自参与讨论，既使A计划学员能直接汲取集团高管他们过往的成长经验和教训，还能共同展望未来、探索建立集团层面的各项机制问题。

* 辅导与切磋

搭建由直接上级、内部导师、同学和外部顾问构成的支持体系。

* 团队建设

以每位发展对象所在业务板块的高管团队为对象，进行以团队能力提升为目标的团队建设活动，帮助发展对象与团队成员建立信任、共享愿景，共同聚焦业务板块的战略落实和真实的业务问题，再制定行动计划，促进板块的组织能力建设。

4. BC计划的启动和实施

与A计划一脉相承，以“认识自己、发展他人、建设团队、发展组织”为核心内容，很好地承接了A计划的发展内容，使ABC计划学员实现了“上下同欲”，共创事业。鉴于人数众多（107人），BC计划未采用外部教练和团队建设等方式，保留了A计划的集中提升、切磋交流、行动实践、上级辅导的共性手段。

BC计划的实施具有自己的特点：组织实施标准化（20人左右一个班，同时开2个班）；建立互动交流平台（当初还是微博）

需要强调的一点是从ABC计划的培养对象选拔到启动实施，直接上级均有明确的角色担任和任务内容。共识是领导力发展是“一把手工程”，集团总裁、副总裁以及各层领导是以“参与”而不是“被告知”的方式涉足其中，深度支持下一代人才的培养和成长。采取的措施有启动“内部辅导人计划”、废除干部终身制、实施干部任期考核、干部竞聘上岗等有冲击力的管理变革措施。