团队张力是团队活力的其中一种表现形式。

以提升团队作战力为目标来看，有张力的团队比一片祥和的团队更易激活。

但并不是每个管理者的个性都天生就适合面对张力，哪怕对于有经验的管理者而言，在面对不同剧烈程度尤其自己心理能量不稳的时候，下意识依然会抗拒甚至逃避。

即使hold得住自己，用上过往实战验证过的套路，也不一定每次都有效，有时甚至越套路越出现反作用，最后把自己给坑了。

对于以结果为导向型管理风格，崇尚少说话多做事的人而言，理所当然会认为，只要对事不对人地讨论引发张力的那件事，找到了解决方案，张力自然就消失了。然而，大多数时候是一波未平一波又起，除非不干活，否则一做事就会不断出现同类型张力，让团队只要一进入讨论或协作就会集体陷进同一个怪圈。

对于老好人管理风格，崇尚以和为贵的人而言，看似让团队每个人都在会上达成了共识，但实际上却很容易导致“和稀泥”的结果而让事情无法落实推进。

所以我们需要找到针对性的“药方”来让张力成为工作进展的助力，而非阻力。

力的作用是相互的。

如果是一个人能独立完成的事，就不存在张力，所以但凡有张力，就会有协作的存在，可能是多人协作，也可能是跨部门协作。

虽然每次出现的张力都未必在同一个点上，但背后的根源很有可能是一样的；即使找到了病根，也未必就能顺利解决，因为病根不止一个；同一个团队在不同阶段，产生张力的原因也会发生变化。

所以关键在于甄别张力背后的不同病根，才好分类开“药”。

病根一：目标不清晰

症状： 产生张力的双方都很用力，也有明确产出，但各自的产出并不能为对方所做的事助力，反而成了阻力。

譬如开发团队做了个超牛X的功能，但运营团队却觉得十分鸡肋，因为基本没有应用场景；设计出了个超有创意的作品，但策划却认为用户根本看不懂，还不如出个大字报…… 

之所以要协作，是因为需要分工合作才能完成。既然术业有专攻，双方所处的位置和具备的技能就决定了双方的视角甚至思维有着天然的差别。基于不同角度产生的结论是没有可比性的，无论双方的能力水平如何，在各自的解释系统里都是正确的。

所以张力的双方，本质上并不是在争对错，而是在争夺话语权。只要把话语权给到一个客观的第三方——清晰的目标，事情就能继续。

药方（以设计和策划的张力为例）

1、明确可量化的共同目标

设计认为策划没有审美能力，策划觉得设计不懂用户，这是必然存在的矛盾，无需处理也无法处理。但无论策划还是设计，最终要达成的目标都是把东西卖出去或传播出去。

有了这个共同目标后，双方就可以根据分工来细分各自产出的评判标准，而非为了证明自己是对的就不断挑对方的刺。

2、根据目标细化各自的实现路径

以销售为目标细化的话，可以通过用户路径推演出达成目标的每个步骤：

用户被图片吸引点击进入→把内容看完→决定购买（以传播为目标同理）

对设计而言，能有效提升点击率就有利于销售提升；对策划而言，能有效提升转化率就直接达成了销售。

这些细化目标都可以从过往数据中估算，或从当前销售目标中倒推。

策划作为设计的需求提供方，设计作为需求的实现方，不管策划和设计的水平如何，没有谁说了算，只有目标说了算。有人马上会跳出来说“你这判断依据也是个伪命题啊，不上线谁知道数据如何，双方依然会为了让对方接受自己的方案而争论不休”。

所以我们需要同样可量化的验证方法。

3、验证目标达成情况的方法

如果拿拍脑袋和虚高的目标作为依据，往往会引发反效果。定目标有三种情况：

- 以过往数据的平均值作为参考标准

包括过往的平均点击率和平均转化率，以及环比提升的百分比平均值

- 过往没有任何数据，第一次做的话，可以找行业平均值作为参考

- 行业数据都找不到的话，根据年度销售目标倒推，公式参考：

曝光量×点击率×转化率×客单价=销售额

后两种情况有了累积数据后就可以继续沿用第一种方式了。

病根二：进度节奏不一致

症状：产生张力的双方都有明确的目标和清晰的分工，但双方一有交集就会产生剧烈的碰撞。

譬如内容团队狂出内容，但要承载内容的工具却仍在调研中，无法进入技术开发阶段。“为什么我们一直在产出，他们却一点进展都没有，到时万一有什么实现不了需要调整的话，那我们岂不是要从头来过，做得越多，重复劳动的工作量可能更多……”

产品销售策略一改再改，作为工作流末端的推广只好通宵赶物料到最后一刻才能保证按时上线，每次如是……“凭什么不管怎么delay，他们都能准时下班，每次加班的都是我们，我们就是来陪加班的？”

但凡协作，相互的工作流都会有交集，要么是同时进行的，要么是有先后顺序的。由于具体分工和团队效率的差异，不同工作流的工作量和进程本来就不可能一致，但如果双方的差异超出了很长的周期，就会产生“不患寡而患不均”的不公平感。

譬如一个项目的研发进程分5个阶段，内容研发团队都已经赶到第3阶段了，技术开发还处于第1阶段中；活动筹备的时长有10天，但产品团队的策略在最后一天还在改，推广执行团队只剩1天时间都还要重复劳动。

明明目标一致且分工清晰，还是会产生张力。这时张力的双方，本质上并不是在争夺话语权，而是在求公平。这种公平感并非简单地涨工资或减少工作量就能解决，而是需要通过定期对齐协作双方的产出来获得。

药方

1、需要同时进行的工作流

之所以需要同时进行，是因为相互的产出会对对方的交付成果产生影响。

譬如技术开发团队需要看到内容demo才能足够完整地理解应用场景，同时，内容团队也需要因应技术最终可实现的方案来调整内容的铺排设计。

- 明确双方阶段性目标的具体成果

假设项目研发进程一共分5个阶段，那内容团队和技术团队都需要定义清楚每个阶段各自的具体产出分别是什么。

- 拟定双方在每个阶段的进程中需要定期对齐的频率和具体内容

- 共同确定阶段性目标的验收标准

2、有先后顺序的工作流

之所以有先后顺序，是因为如果上一环节未完成的话，下一环节就无法进行。

- 对整体时间表分段，明确每段工作流对应的deadline

- 事先制定deadline延误的惩罚机制

不一定是扣钱或绩效挂钩的严肃处罚，可以采取一些能间接增进团队感情又能起到惩罚作用的措施，如延误的部门要请被迫加班的部门吃下午茶之类的。

但无论哪种工作流交集方式，这类张力都需要决策者从更根本的视角考虑一下，人手配置是否合理，决策效率会否才是最核心的病根。

病根三：信息不对称

症状： 在交换意见时，产生张力的双方都能清晰详尽地表达自己的见解，但却总是鸡同鸭讲，最后从企图说服对方的battle演变为互怼宣泄情绪。

这种症状一般出现在相对扁平化的企业里，尤其喜欢召集大家征求尽量多意见的老板，会更容易遇到类似状况。

如果纯粹把这种场景当作务虚会或不需要明确产出的头脑风暴会的话，问题也不大。但如果是为了让工作更好地推进和执行，那就很有可能适得其反，详情可参照另一张关于民主决策的药方警惕只为逃避担责的民主。

受限于张力双方本身的能力和视野，对于同一个问题的理解水平和解读高度本来就有差异，如果双方的综合能力尤其是可调配资源有巨大差异，譬如刚入行的一线执行者和资深的中层管理者这两个角色，他们能接收到的和本身拥有的信息天然就是不对称的，单纯就事论事，反而无法对话。

这时产生张力的双方，本质上是为了让自己被看见，尤其需要被老板看见。

药方

1、确保与会者的理解水平和能力水平相对匹配

这是最根本且高效的方法，要么全是管理层，要么就是职能和分工相近的人，这样就可以保证，无论他们切入的视角如何，相互之间都始终是有共同语言的。

2、建立相互尊重和倾听的氛围，及时肯定每个人的表达里有价值的部分

如果确实想偷懒，不想分批沟通，一定要让大家都在一起交流的话，最好事先明确这个会的目的和规则，譬如轮流发言，不打断，不评判，没有对错等，让大家都感受到自己有被看到。

以上每个药方都是一个动态变化的过程。

即便对于那种纯粹找茬，摸鱼打嘴炮的人也能起到一定的震慑作用，反过来也可以帮助我们识别出团队中真正干活和假装干活的人。

当然，对于产生张力的双方，也是一个加快磨合进程，培养互信的工具。