在上周我们讲了ipod的产品规划和产品定义，正是这款产品让使苹果公司从一家计算机生产商转变成世界上最有价值的科技公司，本周继续。
如下会议是ipod的第一次正式会议。引号内文字引自艾萨克森《乔布斯传》
“总有一些值得铭记的会议，不仅是因为它们标志者一个历史性的时刻，而且还明确了领导者的运作方式。2001年4月，在苹果公司四层的会议室里就有这样一个会议，乔布斯确定了ipod的一些基础问题。在会上，法德尔要向乔布斯讲解他的提案，参加此次会议的有鲁宾斯坦、席勒、艾弗、杰夫•罗宾、还有斯坦•吴（StanNg)。”
张叫兽点评：让我们看下苹果的评审专家都有哪些？产品经理--乔布斯，硬件总工同时负责ipod整个项目--鲁宾斯坦，营销总裁同时负责ipod的营销--席勒，设计部门负责人同时负责ipod的设计--艾弗，iTunes的软件总工，ipod软件负责人杰夫•罗宾，还有营销总监斯坦•吴（StanNg)，这个评审团队的配置够豪华吧，像这样的团队不出好的产品都难。
请大家注意：
1、在苹果公司CEO自己亲自抓产品，而且是产品经理，所以苹果公司的决策评审和技术评审是合并的。
2、这次会议是ipod的需求和概念评审的技术评审会，加上概念阶段决策CDCP。出席的既有市场代表也有研发代表，还有——设计代表，可见乔布斯对设计的重视！
决策评审与技术评审在产品开发项目中是非常关键的两项活动，直接影响项目的质量、进度甚至产品的成败。
技术评审的目的是为了更好地保证产品的质量，具体来说有4个目的：
1. 追踪需求；
2. 评估质量；
3. 现错误并优化设计；
4. 风险提示与规避。
决策评审的目的是从投资决策的角度来看待产品开发，看是终止还是继续投入资源。
然而咨询中发现很多公司的技术评审和决策评审不光冗长而且无效。张叫兽总结有以下四条原因：
1）他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行；
2）以简单的书面文件或命令的形式来代替一种以行动为导向的评审流程；
3）评审流程以文件传阅和审批的形式；
4）阶段要求和期望不清晰。
所以，一个行之有效的评审机制和评审规则非常重要，譬如一家知名的公司，在我给他们做咨询前，他们的技术评审从召开第一次会议到出正式的结论要长达三个月之久。（不过现在我给他们做咨询，优化评审机制后，他们2个小时就能得出结论，有效性比原先还要高）。
3、在一个公司里，一定是上行下效的关系。当公司老板重视产品的时候，其它的职能线的副总也必然会重视产品。公司老板不重视产品，整天想一些宏伟的东西，其他人也必然不会重视。在我的咨询过程中发现，很多老板做到高层之后，就只做原则管理，根本不再关注产品了。这也是这些公司走向平庸甚至灭忙的原因，比如诺基亚，比如中国的联想。更别说有时间参加技术评审会议，即使参加提出的问题也让人不知如何执行。
"汇报者是项目经理法德尔，首先汇报材料，以介绍‘潜在市场’和‘竞争对手’开始。当然乔布斯是没有耐心听这些。项目经理法德尔回忆说：‘我能感觉到，他没耐心在一张幻灯片上花上一分钟的时间。’当翻到‘市场上的其他播放器’这张幻灯片时，乔布斯挥手示意法德尔停止，‘不要担心索尼。我们知道自己在做什么，但是他们不知道。’于是，会议不再播放幻灯片，乔布斯幵始向团队拋出一连串的问题。"
张叫兽点评：
1、不管是技术评审还是决策评审，很重要的一个环节就是质询，以完善产品构思和保证产品质量。质询的关键是评审人确实是这个领域的专家，可以提出很好的建议。张叫兽给企业进行技术评审和决策评审的咨询时，发现很多会议经常是为了提问而提问，或者问一些无关痛痒的非常可笑的问题，或者为了显示存在感提一些非常high-level非常宏观的问题，或者评审会沦为“批斗会”或“撕逼会”。很多公司的技术评审和决策评审都是走过场，为了评审而评审。
2、“我们知道自己做什么产品，但是他们不知道。”其实乔布斯这里说的是产品战略和产品概念。苹果的CEO很清楚，ipod应该是什么样的产品，苹果应该做出什么产品，也清楚市场“二流的MP3的缺点”。乔布斯领导整个苹果公司的军队在和索尼公司一个小分队（MP3在索尼连一个BU都算不上）决战，战役还没打，胜负已经定了。
这让我时常想起耻辱的甲午海战，日在本从天皇到皇后节衣缩食省下钱买军备，日本天皇领导整个日本国力，死磕中国李鸿章领导的北洋水师，而李鸿章到处求爷爷告奶奶让其它“部门支援点军备，但谁都不搭理他，只有两广总督派了一艘军舰叫做太乙舰，为什么两广总督给了他点支援呢？因为是李鸿章的 亲弟弟。其实在战争打响前胜负已经定了。
3、乔布斯经常说的一句话是“如果你一定要用幻灯片来讲，那说明你不知道自己要讲什么”。是的，在我的咨询实践和培训中，我发现太多企业将太多的精力花到PPT上了，花在胶片上的时间甚至比花在产品上的时间多，花在讨好上司的时间比花在讨好客户的时间还要多。请大家记住：PPT不会产生好产品，甚至将企业带向灭亡。（有兴趣可以在”历史文章“里查看张叫兽的案例研究《从1993年IBM的生看2013年诺基亚的死——精美PPT杀死了诺基亚！ 》。）
所以在给企业做咨询的时候：张叫兽经常要求企业中高层不要在会议室里听取高大上的PPT汇报，要去前线了解情况，多用产品原型讨论问题，少用酷炫的PPT讨论产品。
乔布斯希望在展示中看到实物，这样他就能够触摸、检阅和把玩。为此法德尔带了三个不同的模型到会议室。
张叫兽点评：由此可见，表面非常不羁的法德尔（典型浪子形象）其实是个项目管理高手（项目经理要学着点）。在此也佩服鲁宾斯坦，不以貌取人（项目sponser要学着点），遴选法德尔做项目经理。项目最重要的一点就是合理管理干系人的期望，以他们舒服的方式和他们沟通，譬如法德尔给乔布斯带来模型，这样项目经理才有可能赢得大家支持，才有可能推动项目的进展，项目才有可能做成。是的，做项目不是你自己多牛逼多厉害就能把事情做成，而是有多少人愿意支持你，你才有可能事情做成。用毛主席的话来讲：团结一切可以团结的力量，把朋友搞的多多的，把敌人搞的少少的，这样革命就能成功。项目经理要想把项目做成也一样，一定要理解“团结就是力量”的道理。所以张叫兽给进行项目管理的培训的时候强调：一个项目经理，不管他所处的境地有多么的不幸，都是他一手造成的。一个成功的项目经理除了排兵布阵，还要未雨绸缪，并且善于处理公司各种复杂的人际关系和政治问题，才能运筹帷幄，决胜千里。
未完，下周待续。
