恰当运用胜任力模型的建议
（一）合理定位
应该认识到胜任力模型仅仅是人力资源管理的一种工具，不可能解决所有问题。首先应明确胜任力模型不是适用于所有人力资源管理模块。虽然胜任力模型已经很好的运用到招聘、培训和绩效管理中，但不适合用于薪酬管理。因为这对使用者要求太高了：一是要对胜任力的标准吃的很透，二是要铁面无私。用的不好，适得其反。要用好胜任力模型，就应该认识到胜任力模型是人力资源管理中的一项辅助性工具，其本身不可能独立的发挥作用，只有融入到人员招聘、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到体现。其次应认识到不是所有职位需要建立胜任力模型。联合利华建立胜任力模型时，就把研发人员去掉了。因为对研发人员的考察项目主要是智商和专业技能，比较容易直接测量，胜任力主要测量的对象情商所占的比重较小。
（二）适当量化
胜任力模型的建立和应用既是主观的又是客观的。建立的过程需要专业人员从访谈中提炼出某个职位应具备的胜任力，虽然提炼的依据于收集到的客观信息，但是提炼的过程又是一种主观能动性的体现与发挥，不是对现有行为或特征信息的简单综合。应用的过程中也要依据行为来判断胜任力，类似于建立的过程。其主观性的特征决定了如果对胜任力过度的精确量化，就会影响主观能动性的发挥，不符合胜任力模型的特征。适当量化，在一定的客观基础留有主观发挥的余地，是对胜任力模型最恰当的应用。
（三）基于战略
实践中很多企业从个体的角度出发，按“冰山模型”将胜任力分为行为、知识、技能、个性特征等要素来建立胜任力模型。这种传统的胜任力分类方法符合人们的常识和理解，但却容易造成对胜任力概念的曲解，甚至使胜任力模型的建立在方向上出现偏差。对单个职位进行分析容易使对组织整体概貌的把握出现偏差，难免会“只见树木，不见森林”。组织战略是组织行为的出发点和归宿，胜任力模型的建立也应当从组织战略出发。分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。而针对不同的职务和不同的岗位，则要基于对达成战略所需组织能力的分解，对应而形成的。
