自5月，到如今，接任整合后的收货管理课已是半年有余，又是另一番经历、感触。
整合后的工作管理，管的人多了，负责的事杂了，从系统延伸到现场，从熟悉的一亩三分地到陌生的码头物流运作，可谓是压力与挑战并存。
如何克服压力？如何突破挑战？如何让整合后的组织效益凸显？如何顺利过渡整合初期的理念碰撞、矛盾磨合？如何打破固有的习惯、思维、做事方式？我把这些问题编成成1,2,3，再分为重要且紧急&重要不紧急两大类，以此作为管理方向指导并定位管理宗旨:
1.组织整合不是人力、设备等简单的堆叠，而是资源的整合、优化、共享，实现资源效益最大化。
2.从管理者的角度，难管的不是事，而是人，故必须降低工作岗位职能人力的依赖，以应对人力流失变动对工作质量、效率的冲击影响。
参照问题指导方向，秉持管理宗旨，我制订整合初期具体规划事项，如:
1.全面统筹岗位人力、设备等资源的调配以及码头物流运作模式了解。
2.对团队骨干人力组织、沟通、了解，做到人尽其才，物尽其用。
3.帐流处理加快办公自动化进程。
4.岗位多能工培训，打破岗位固定，一个萝卜一个坑的局限，以便某个岗位人力欠缺时，其他人力迅速替补并能胜任。
第一阶段，六月初，账务人员与管理包耗材人员互相依培训计划互相学习，每个人都要掌握账务处理、收/发货技能。（效果凸显:八月初，一位管理包耗材的员工突然离职，原从事账务处理的一名员工迅速填补岗位空缺并胜任岗位工作职能）
第二阶段:全方位有序轮岗，共有H3/H1/G18三大岗位区域，六大类工作职能，最终达到人力相互穿插，每人都熟练了解各类作业运作流程、作业方式，应对人力紧张时，任何人都能顶一把，哪个岗位都能胜任，解决人力运用的局限性。
5.有效解决员工关注的问题，如H7码头物流通道人车混行导致叉车运输作业有很大安全隐患，导致叉车司机运输作业困扰。（经与环安、ACKN、中央消防多次沟通洽谈，ACKN取消了通道的鞋柜，显著减少了人流，极大方便了叉车安全运输。）
这些事项在团队骨干人力的大力协助支持下有序推进并顺利完成，执行的效果也是显而易见的。我在管理中学习，也在学习中升华管理。相处半年有余，员工从质疑到信任，从观望到参与，从抵触到配合，从固有习惯到创新思维，我们也彼此从陌生到了解。团队的氛围越来越活跃融洽，其实，工作中还有很多缺失待改善，每天也都会有新的问题，就如每天都是东升西落，但每天都不一样，对此，我都是坦然面对并积极解决。每个人都有可爱的一面，也有可恼的一面。有些事情是原则，是制度，不可逾越，有些又不得不一分为二看待问题，处理问题。
2021年，希望我们平安欢喜，我们一起继续努力!
