“客户是上帝”“以客户为中心”，这些说起来很顺口的 “客户导向思维” 口号，差不多每个企业都在提。可实际情况是，很多企业也就只是说说而已 —— 客户投诉好半天才有人管、部门之间互相推活儿、客户感受不到连贯的好服务。
为啥会这样呢？
不是企业不想好好服务客户，而是没找到能让 “客户导向” 真正落地的方法。其实关键就在于，没搞明白、没用好 “价值链、利润链和客户服务价值链” 这三个重要框架，结果让 “客户导向” 变成了飘在空中的想法，没法变成客户能实实在在感受到的体验，也没法帮企业赚到更多钱。
一、三大价值链：让客户导向思维落地的 “底层逻辑和行动办法”
客户导向思维的核心，就是 “从客户需要什么出发，有条理地为客户创造价值、把价值传递给客户”。而价值链、利润链和客户服务价值链，正好从 “哪些活动能创造价值”“怎么通过服务客户赚钱”“怎么把服务做好” 这三个方面，给 “客户导向” 提供了能实际操作的路径。这三个框架和客户导向思维的关系特别紧密，缺了哪个都不行。
1. 三者是把客户导向思维 “变具体” 的工具
客户导向思维不是一句空泛的话，得通过具体的活动、流程和机制才能落地。价值链能说清楚 “要做哪些活动，才能给客户创造价值”；利润链能讲明白 “通过服务客户，怎么就能赚到钱”；客户服务价值链则能细化 “怎么一步步把服务做到客户心里去”。要是没有这三个工具，“客户导向” 就只能停留在 “想为客户服务” 的想法上，没办法变成 “能把客户服务好” 的能力。
2. 三者是企业实现 “既给客户创造价值，又让自己赚钱” 的关键
客户导向不是说 “客户要啥就给啥，不管自己亏不亏”，而是要 “在为客户创造价值的同时，让企业能一直赚钱”。价值链通过优化活动，要么降低成本，要么做出和别人不一样的优势，给客户提供 “值得买” 的价值；利润链把 “员工、客户、利润” 连起来，保证服务客户的过程能变成实实在在的收益；客户服务价值链通过不断改进，让客户一直满意，愿意长期选择这家企业。三个框架一起发挥作用，企业就不会陷入 “要么不管客户需求，要么讨好客户却不赚钱” 的麻烦里。
二、拆解三大价值链：是什么、有啥用、举个例子
1. 价值链：为客户创造价值的 “活动组合”
迈克尔・波特提出的价值链，简单说就是企业为了给客户创造价值，做的一系列相互关联的活动。这些活动分两类：基础活动：直接和客户、产品打交道的环节。比如内部后勤（像买原材料、管理库存）、生产作业（比如做产品）、外部后勤（比如存货物、给客户送货）、市场销售（比如做宣传、找销售渠道）、服务（比如产品坏了帮忙修）；
支持活动：给基础活动打辅助的环节。比如采购（比如买生产用的设备）、技术开发（比如研发新产品）、人力资源管理（比如招人、培训员工）、企业基础设施（比如制定管理制度、搭建信息系统）。
这些活动加起来，就能给客户创造价值。企业可以通过优化这些活动降低成本，就像沃尔玛优化供应链，让商品卖得更便宜；也能通过创新活动做出特色，就像苹果研发新技术，让产品功能更厉害。这样一来，客户就能得到 “比成本高的价值”。
价值链可以帮企业找到 “提升客户体验的关键地方”。客户体验好不好，不是所有环节都起一样的作用，关键是某些 “重要环节”。价值链的作用就是帮企业找出这些重要环节，不用在所有地方都花一样的力气。
举个例子：星巴克 —— 靠优化价值链提升客户体验
星巴克让客户觉得好，不只是因为咖啡好喝，而是通过价值链里多个环节一起努力实现的：
-优化基础活动：在 “服务” 环节，培训员工给客户提供个性化服务，比如记住老客户喜欢喝什么口味；在 “外部后勤” 环节，保证门店的咖啡豆新鲜，每周送两次货；在 “市场销售” 环节，把门店布置得舒服，放柔和的灯光、摆舒适的椅子。
-做好支持活动：通过 “人力资源管理”，招那些喜欢咖啡、会和人沟通的员工；通过 “技术开发”，推出星巴克 APP，客户用 APP 点单不用排队，让取餐更方便。
这里要区分一下 “客户服务” 和 “客户体验”：客户服务是某个环节被动回应，比如客户投诉了才给退款；客户体验是客户在所有环节的感受，比如从点单到喝完咖啡，全程都觉得舒服。星巴克就是通过梳理价值链，发现 “个性化服务”“舒服的门店环境”“方便的点单方式” 是提升客户体验的关键，然后专门优化这些地方，最后让 “去星巴克喝咖啡” 变成一种生活习惯，而不只是买杯咖啡。
2. 利润链：把客户价值变成利润的 “关联链条”
利润链主要讲的是 “利润和哪些因素有关，这些因素怎么影响利润”。最经典的是詹姆斯・赫斯克特等人提出的 “服务利润链”，它的逻辑是这样的：
员工满意→员工愿意长期干→服务质量好→客户满意→客户愿意长期来→企业赚钱
从这个逻辑能看出来，想靠客户导向赚钱，不是靠 “压低成本”“卖高价”，而是靠 “让员工、客户都满意”。员工开心了，才会用心服务客户；客户满意了，才会一直来消费，企业就能长期赚钱。
利润链让客户导向 “可衡量、能落地”。它把 “客户导向” 变成了能跟踪的指标，比如员工满意度、客户忠诚度。企业可以通过改善这些指标，一步步让利润增长，不用让 “客户导向” 变成看不见、摸不着的东西。
举个例子：海底捞与胖东来 —— 让员工满意，带动客户来消费、企业赚钱
-海底捞：把 “让员工满意” 放在最前面。给员工提供包吃包住、带薪年假，还会给员工父母发补贴，甚至允许员工直接给投诉的客户免单。员工因为被尊重，就主动给客户提供好服务，比如帮客户带孩子、做美甲、送生日蛋糕。客户因为体验好，就愿意常来，海底捞的翻台率、客户再来消费的比例都比行业平均水平高，自然就能赚更多钱。
-胖东来：也是把员工放在重要位置。给员工的工资比当地平均水平高 30%，还明确规定员工每周休息两天，春节的时候关店让员工回家过年。员工有归属感，就用心服务客户，比如主动帮客户把东西送到家、就算商品用过了也能无理由退换、在超市里设置免费休息区和儿童游乐区。客户觉得被信任、被重视，就愿意一直来，胖东来单店的销售额、客户满意度在零售行业都排前面，利润也很稳定。
3. 客户服务价值链：让客户体验落地的 “闭环流程”
客户服务价值链是价值链在客户服务方面的细化和延伸，是一套从 “知道客户需要什么” 到 “根据客户反馈改进” 的完整流程，主要有五个环节：了解客户需求→打造内部服务能力→给客户提供服务→收集客户反馈→根据反馈改进。
它的价值不只是 “让客户体验变好”，更重要的是 “让部门之间沟通更顺畅、不互相抢利益”。客户服务不是只有客服部的事儿，而是研发、生产、销售、售后等部门一起做的事。比如客户说 “产品不好操作”，客服部要告诉研发部改设计，生产部调整生产工艺，销售部更新培训内容，让大家都知道怎么跟客户说。
很多企业在客户服务上有个麻烦：销售部只负责卖货，不管售后；售后部只负责修东西，不管客户真正需要什么。客户服务价值链通过 “完整的流程和部门协作”，让各个部门都围绕 “让客户体验好” 这个目标，一起行动，不出现 “客户的问题没人管” 的情况。
举个例子：顺丰速运 —— 靠部门协作做好客户服务、实现发展
顺丰的 “快送、安全送” 服务，背后就是客户服务价值链在发挥作用：
-了解客户需求：通过调研知道，客户寄快递最担心 “慢”“东西坏了”；
-打造内部服务能力：物流部门建了很多分拣中心，用智能设备分拣快递，保证送得快；客服部门建了 24 小时响应的系统，售后部门和物流部门共享信息，能及时处理快递损坏、丢失的问题；
-给客户提供服务：客户寄快递，能通过 APP 下单，快递员很快上门取件，还能实时看快递位置；要是快递出问题，售后人员 1 小时内回应，尽快解决；
-收集客户反馈、改进服务：把客户说的 “包装不够好”“快递信息更新不及时” 等问题，告诉仓储部门改进包装，物流部门更新信息系统，让服务越来越完善。
在这个过程中，顺丰打破了 “物流部只负责送、客服部只负责接电话” 的情况，各个部门都围绕 “客户希望快递快、安全” 的需求一起做事，最后不仅客户满意度高，还靠客户的信任，让业务越来越好，利润也不断增长。
三、结语：三大价值链，让客户导向从 “口号” 变成 “竞争力”
客户导向思维不是 “道德绑架”，也不是 “花钱的负担”，而是企业在激烈竞争中能脱颖而出的 “核心能力”。而价值链、利润链和客户服务价值链，就是让 “客户导向” 落地的三个重要支撑：
-用价值链明确 “该做哪些活动，给客户创造价值”；
-用利润链弄清楚 “怎么服务客户，才能赚到钱”；
-用客户服务价值链搞明白 “部门怎么协作，把服务做好”。
企业只有真正理解、用好这三个框架，才能让 “客户导向” 从贴在墙上的标语、嘴里说的口号，变成客户能感受到的好体验、企业能一直有的利润，最终在 “以客户为中心” 的时代，稳稳地发展下去。
