前期听了《复盘网飞》，顺着就听了《奈飞文化手册》，以对奈飞公司更深入的了解。以前跟领导聊天，说起公司管理，我有个小见解：对领导来说，找对方向用对人。找对方向，是业务问题，属于战略。用对人，是执行问题。该书对用人讲得更系统更全面更透彻。从公司打造自由和责任为核心的企业文化入手，谈起公司只招成年人（可以自我管理），理解业务（围绕核心），要坦诚和围绕事实（方式方法），组建未来团队，高度匹配岗位，按价值付薪以及离职时的处理。具体框架及要点，详见下述：

前言 自由与责任，奈飞文化的核心

（看得见做得到）他们不仅要能够预测新兴市场需求，还要能抓住重大的市场机遇和拥有新科技。

很多时候，人们把敬业当做了最终目标，而不是把服务客户和创造业绩当作最终目标。（围绕客户需求，要么适应需求，要么引导需求）

打造以自由与责任为核心的企业文化：1、我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战。2、我们要去大家做到绝对的坦诚。3、我们要去大家都有充分的、以事实为依据的观点。4、我们要求大家做出的任何举动，出发点都是对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。5、人力资源要起主导作用。6、管理者要以身作则。

01 文化准则1 我们只招成年人

建立伟大的团队靠的是成年人，渴望接受挑战的成年人。

成年人渴望的奖励，就是成功：公司需要的是热爱解决问题的人。加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。

每个人都渴望与高绩效者合作：尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要

不要让规章与制度限制了高绩效者：那些做出伟大成就的团队只需要了解他们最需要完成的工作是什么，他们不需要要繁琐的流程，也不需要激励手段。（自我驱动）。（HR的另一个解释）：文化的首席运营官和人才的首席产品经理。如果你雇用了所需的人才，为他们提供了完成工作所需的工具和信息，他们就会出色地完成工作，并让你保持灵活（依然是自我驱动的团队，然后解放所有的条条框框）。

02 文化准则2要让每个人都理解公司业务

培养基层员工的高层视角

保持沟通的强节奏：为什么可以向投资者介绍，不可以向员工介绍呢？

双向沟通，注入好奇文化

员工的无知，是管理者的失职

让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作

情况在不断变化，沟通须持续进行

03 文化准则3 坦诚，才能获得真正高效的反馈

人前人后言行一致

公开批评的价值

学会给出受欢迎的批评

自上而下树立坦诚的榜样

为反馈提供多种机制

坦承成绩，更要坦承问题

领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言

透明文化，让错误无处遁形

04 文化准则4 只有事实才能捍卫观点

 （团队养成坦诚地畅所欲言，开诚布公地讨论很有益）大多数时候，这种辩论还能在言语激烈的同时，做到卓有成效和有礼有节。

（说话的艺术。以解决问题的角度而不是职责的态度）我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。

坚持你的观点，用事实为它辩护：（事实和观点有时候很难区分，所以要求自己要时时提醒，什么是事实，哪些是观点）坚持以事实驱动的决定并不会减损意见的重要性，这只是意味着员工要尽力确保他们的意见有充分的根据。（严重赞同）我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。

数据并不带有观点：人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。我喜欢泰德·萨兰多斯跟我介绍的他们团队在使用数据时的不同做法。他说，内容团队的决策以数据为参考，而不是由数据驱动。（更高一个层次的思维方式）内容团队在决定是否要推出一部片子时，他们不以观众反应数据为终点，而是把这些数据作为起点来拷问自己对这些反应的理解。

小心看起来很好实际上没用的数据

用数据对观点进行检验：（始终围绕中心目标）所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要。

基于事实≠真实，对观点进行不断审视

要解决观点分歧，就将辩论公开化：（找解决方案，忘掉辩护以及所谓的自我尊严）如果你花一些时间提前做好安排，同时阐明每个人都是在为客户和公司寻找最佳答案，而不是为赢得辩论而辩论，那么你就可以策划一次卓有成效的辩论。

 拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。

05 文化准则5现在就开始组建你未来需要的团队

不要让招聘成为一场数字游戏

不要期望你今天的团队能成为你明天的团队

站在6个月后的未来，审视你现在的团队：应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，已经需要招入什么样的人？

你建立的是团队，不是家庭

员工的成长，只能由自己负责：（这是公司发展上人力资源利用的一种理性方式。不过，富有人情味、帮员工一起规划他们个人职业生涯或许更符合中国人的心理。）他们最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出；他们当然也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。（这应该是个人的努力选择，而不应该是企业的理念）保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。

企业在不同的阶段，需要不同的员工

你不必在一家公司待一辈子

06 文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

  奈飞的人才管理有三条基本原则：第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即使是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

人才保留不是团队建设的目标：最有竞争力的公司能够保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于它们总在积极地引进新的人才。最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会，尽管他们大多季度忠诚，但是他们中的很多人最终还是会到别处寻找机会。你永远也不会知道他们何时决定离开，通常你也没办法阻止他们。

伟大的工作与福利无关：工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。

不与面试者谈薪酬

用超高的人才密度吸引人才

不是每个岗位都需要爱因斯坦

简历之外，更能看出匹配度

永远在招聘

当人力资源部门成为业务部门

07 文化准则7按照员工带来的价值付薪

薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关

不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水

保证每个人都获得市场高水平的薪水

告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价

08 文化准则8离开时要好好说再见

  领导层清晰地与公司每一个人沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇，这样做的一个好处就是可以更好地帮助员工评估他们的技能在多大程度上与未来匹配。员工也可以考虑这种未来是否是他们想要参与的。假如不是，他们就可以主动地去寻找新的工作机会。

每10场比赛就做一次评估

取消绩效评估流程

废除绩效提升计划

高敬业度不代表高绩效

员工评估的一个算法

主动让员工离开

终身雇用制的消失：对企业和个人来说，要应对近日商业领域激烈的竞争的最好办法就是保持灵活，确保自己发展相关技能，并为未来的成功积累所需要的经验。我们都应该主动积极地为未来做好准备。

结语 文化即战略，创造你自己的管理新算法

成功的文化变革的另一个基础是坦诚对待挑战及未来发展的本质。

（让每个人都深感责任重大）当员工感到自己有更多权力、对自己的事业有更多掌控时，他们会更加自信，更加畅所欲言、敢于冒险、敢于纠错并勇于担责。