本周读了《任正非内部讲话》，“竞争中要坚持‘深淘滩，低作堰’” 以及 “占有国外市场，需要‘本地化’的贴身服务” 这两部分内容，让我打开了一扇全新的认知大门。
“深淘滩，低作堰”，这一源自都江堰治水的古老智慧，在华为的商业实践中被赋予了全新且深刻的内涵。任正非强调，“深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务…… 低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。” 初读这段话，我就被华为这种长远的战略眼光和独特的经营理念所折服。在商业竞争如此激烈的当下，许多企业都在追求短期利益的最大化，恨不得从市场中榨取每一分利润。可华为却反其道而行之，选择把目光放长远，持续加大在研发、管理等核心竞争力方面的投入，哪怕面临危机也毫不退缩。就拿研发来说，华为多年来始终保持着高额的研发费用占比，每年将销售额的 10% - 15% 投入研发，过去十年累计研发投入约 730 亿美元 。正是因为有这样坚定的投入，华为才能在通信技术领域不断突破，掌握诸多核心技术，像在数学算法上的突破，实现了 2G 和 3G 硬件平台的统一，大大降低了成本 。这就好比在挖一口深井，只有不断深挖，才能找到源源不断的清泉，为企业的持续发展提供动力。
同时，华为努力挖掘内部潜力，降低运作成本，而不是通过降低产品和服务质量来压缩成本。这需要企业具备强大的管理能力和自我革新的勇气。给我的启示是在新公司的运营过程中，如何优化管理流程？如何减少一些不必要的开支？在利润分配上，华为选择“低作堰”，不过分追求高利润，而是把更多的利益让给客户和合作伙伴。看似牺牲了眼前的部分利益，但从长远来看，客户得到了实惠，自然更愿意选择华为的产品和服务，合作伙伴也更愿意与华为携手共进，最终华为收获了更广阔的市场和更稳固的产业链生态。这也让我想到，在接下来美术项目、老年项目的市场模式设计上要把眼光放的更加长远，不要只看眼前的利益而忽视了未来的发展，适当的让利，从而赢得更多的机会和发展空间。
再谈谈“占有国外市场，需要‘本地化’的贴身服务”。华为在海外市场的拓展之路充满了艰辛与挑战，可他们凭借着 “本地化” 的策略，一步一个脚印地在全球市场站稳了脚跟。华为深刻认识到，不同国家和地区有着不同的文化、习俗、市场需求和商业环境。如果只是将国内的模式和产品原封不动地搬到国外，必然难以取得成功。所以，华为积极融入当地，招聘大量本地员工，让熟悉当地市场的人来做市场。比如在非洲，华为员工充分考虑到当地基础设施差、疾病多发、人身安全存在隐患以及文化差异大等诸多困难，依然坚守岗位，为客户提供及时、贴心的服务 。为了满足客户需求，华为人在艰苦的环境中，克服重重困难，及时赶到现场解决问题。这种 “本地化” 的贴身服务，让客户感受到了华为的诚意和专业，也让华为在当地赢得了良好的口碑和市场份额。
在海外拓展的过程中，华为还注重与当地政府搭建良好的关系，利用中国与一些国家的友好关系，争取政策支持和合作机会。像在非洲，华为主管能够相对容易地会见当地国家的总统、副总统、通信部长等政府高官，邀请到所在国的总统访问中国和参观华为总部，这为华为在当地开展业务创造了有利条件。此外，华为通过邀请客户来国内参观，改变了他们对中国技术的偏见，让客户亲身感受华为的实力，从而在项目投标中脱颖而出。
从华为的上述的工作中让我深刻的认识到重视“本地化”的重要性。接下来美术活动的开展除了要设计好产品以外，还要更多的到一线市场中区，去深入了解各个省份市场的特点，从产品设计、营销策略到服务模式，都要根据当地实际情况进行调整和优化。同时，要积极与当地政府部门、行业协会建立良好的合作关系（这部分是一直特别欠缺，需要加强的。看语言赛道我们的竞品曹灿杯、华语行，在这方面做的非常好），融入当地，建立好关系，树立良好的品牌形象。
通过华为的实践案例，无论是“深淘滩，低作堰” 的竞争策略，还是 “本地化” 的海外市场拓展方法，都给予了我极大的借鉴意义。让我有了更多新项目拓展的思路和要思考的方向，接下来要将这些内容融会贯通，运用到实践当中去，让新项目找到属于自己的发展之路，实现持续、稳定的成长。
