下文均为经营方面的改进方案梳理，相关的经营管理、经营人力方面后续再深究

从经营体系的环节上来看，留学项目有如下的一系列环节：

市场分析——接触客户——找到客户——跟进服务（经营服务循环）——登门——精准对应——老客户开发

从工作人员来看，留学项目有如下的几层工作人言

新成员：学习不到三个月的大三以及以后的大二成员

初级经营人员：能独立完成接触客户、找到客户以及初步的跟进服务

中级经营人员：能独立完成经营全流程

高级经营人员：能够在经营全流程的各个环节指导人、带人，且不仅仅是简单的演示与经验分析，具备思路讲解、对应性分析等能力。

留学项目在销售的产品服务是什么？

1、直接收费的产品：

从客户角度来看：行业平台服务之下的选机构选顾问服务

从留学机构角度来看：为留学机构提供客户来源，成为留学机构的客户渠道

2、目前还没有收费的产品服务

规划相关的系列留学自有服务

职业规划（选行业、选单位、选岗位）

留学规划（选国家、选专业、选学校）

条件准备规划（GPA、语言、实习背景等）

留学申请规划

3、可能需要经营团队介绍，但是不需要经营团队实际研究、提供的服务

青创服务

青创子平台服务

留学子平台服务

市场分析环节的结构是怎样的？

对应我们正在销售的产品服务，我们的客户包括：所有考虑出国，并未签约中介机构的本科大学生。

在杭州市有各类市场区域，相对大的分类往往是按照本科高校来分类，在大的高校本科分类之下，还有按照各个专业、社团进行分类的细化市场区域。

在各个市场区域中，会出现总客户人数，真实客户人数，客户的经营特征（认知情况，好恶情况等）、客户的服务特征（需要怎样的服务等）、签约周期签约阶段，对手情况（常见对手、对手常见优势等），我们在该区域内的资源（高评价老客户、大神、成员等）

市场分析把这些情况理清之后，对于该区域内团队的计划安排有非常重大的影响，对于精兵强将优先攻关哪些区域、服务团队优先服务哪些区域等均有较大影响。对于品牌形象树立、后续经营方案也有细化部分的影响，大量的信任感建立、案例故事、话术对应都与市场情况相关。

市场分析环节到底存在哪些需要改进的部分？

1、市场分析到底有什么用的，重要性梳理培训内容  重要性：三星

市场分析到底有什么用的梳理培训，让团队能够认识到市场分析的重要性，增强做市场分析的积极主动性。

2、市场分析到底如何做，方法论 重要性：四星

我们在知道我们想获得什么数据之后，这些数据到底如何获得，有哪些方式方法，对应需要哪些话术材料，有怎样的能力要求？如何去伪存真，获得真实数据？

接触&找到客户环节的结构是怎样的？

接触&找到客户环节的本质是，通过各种渠道，把我们的产品的初步印象投射到我们客户群体中去，并且获得能够跟我们的客户取得直接联系的联系方式。

我们想在客户心目中投射出我们项目的初步印象，其实就是品牌形象的初步树立过程，让客户对于我们的产品包括自有服务、行业平台服务、青创相关服务，能够做出基本都知道，针对他们当时的状态，对于某一两个产品服务做大量的解读解释，能够初步白明白。让客户对于某一两个产品服务做到信任应该不是接触找到环节必须做到的工作。

接触&找到客户的形式主要包括：

已有客户介绍（一圈人脉）

推荐人（原二三圈人脉）

老客户推荐

青创前端/语言前端服务型客户转化

活动 以及 往往是活动附属的各类常规宣传渠道

线上主动找到

品牌散播之后被动找到客户

扫名单等陌拜方式

接触&找到客户环节遇到的核心问题？

1、接触&找到客户环节与跟进服务环节过度融合，如何能够清晰明确地拆分开来 重要性：五星级

过去在我们的运作过程中，接触、找到过程是非常紧密地融合的，区分做的并不好。甚至对于很多经营团队而言，找到客户与跟进服务环节也是融合在一起的。很多经营人员往往通过高质量的【规划类】服务先开场，做了大量服务之后建立起了服务性质的品牌形象之后，再开始切入经营。这样经营难度、特别是品牌形象梳理的难度会迅速下降。

这种客户经营的模式成为了挺多成员的习惯，导致了以下问题：

过度重视服务，无论是能力一般的同事或者是大三大四成员，都把服务学习作为了跟进客户的关键要点，对经营研究不够；

开始就是强服务的模式对于新成员甚至是常规同事要求过高，导致无法做到非常好的管理配合，往往客户的负责人一直是服务+经营高手，下面的成员很难学会这种能力，而且在没有学会非常强的服务能力之前，无法去做客户的前期跟进；

品牌形象定位问题，这种规划服务实际提供的模式，本身就不适合大三和大四的在读成员去提供，客户首先会遇到不相信你能做这个事情的问题，即使是同事，也应该是在一个合理的品牌形象定位下才能这样提供；

解决方案：

对于接触、找到、跟进服务三个环节中，所需要介绍的品牌形象内容，所需要做的服务内容，所需要获取的信息进行明确梳理规范，不允许进行过度的融合，或者至少也是在梳理清晰的情况之下，高级经营人员知道拆清楚之后是怎么样的，再做部分融合。

管理流程上，在找到客户上增加更加强有力的客户分析、服务方案制定、经营方案制定、重分配客户体系。

在跟进服务阶段，形成经营团队跟进的模式【详见后续跟进服务】，将高级服务提供、高级经营问题解决，与日常服务维系、常规品牌形象梳理明确区分开。

接触找到客户过程中，工作人员很多服务本身就是不会的，这个地方能够给出非常清晰的品牌形象上的预先铺垫。

2、前期品牌形象复杂 重要性：五星级

过去的品牌形象融合了青创、青创平台、留学子平台、行业平台、规划服务、信息服务等一系列，而前三个服务又是相对讲不清楚的，这种情况下很容易导致想讲的内容太多，反而导致客户对我们的品牌形象认识完全模糊搞不清楚。

而实际情况确实是，80%的客户对于我们的服务团队结构、服务体系层次是不清晰不了解的，甚至很多客户是因为我们推荐的顾问好而签约。

解决方案：

在品牌形象树立上，对于基础性的客户而言，死抓规划类自有服务，与行业平台服务。仅对这两个产品服务进行详细介绍，过程中将产品服务理念，核心思路，甚至常见的故事、案例理清。并通过经营材料、培训等方式进行贯彻落实。并通过模拟对练等方式进行考核。

对于高端客户而言，青创相关服务由专门工作人员进行介绍与经营。

3、前期服务归属不清 重要性：五星级

我们去跟客户直接接触的成员往往是未毕业的大三大四学生以及刚毕业的学生，在服务复杂的情况下，很容易导致客户对于“到底你说的这个服务是谁搞出来的，谁提供的”非常不清晰，不清晰的情况底下与第二个问题一起，导致客户对我们的不理解、不认可。

将各类服务是谁打造的？谁提供的？为什么是“我”在给你介绍？这一系列问题进行重归类，将核心思路，甚至常见的故事、案例理清。

推荐人推荐（二三圈人脉）与老客户推荐中遇到的核心问题？重要性：五星级

目前我们的推荐人推荐，处于一种广撒网，但是收获非常少的状态。我们主要采取的方式是联系很多很多中间人，靠中间人纯粹以面子上抹不开，不好意思的情况下，给我们做几个客户推荐。到底推荐人给我们推荐客户有什么好处，到底要给推荐人把品牌形象树立到什么程度，这里其实是非常不清晰的。过去我们在这个方面更多是希望青创理清之后再做动作。

老客户也是同理。而老客户存在的更大问题是，除了某几位老客户因为跟我们关系好，或者因为在签约前与我们产生了非常强的服务关系，给我们推荐客户之外，其他老客户并不会给我们推荐客户。过去这个方面我们依然是希望青创与服务部解决问题。

解决方案：

1、在青创、服务部提供实质性支撑之前，对于推荐客户给我们的推荐人、老客户，理清并给出给出明确的政策支持，包括但不仅限于推荐奖金、推荐之后的产品优惠、企业类活动参与权、圣诞PAR类活动参与权等。

同时理清把客户推荐给我们，和推荐给其他留学机构，和推荐给我们的合作方的异同。主要是对于客户来说的区别和差异。

2、对于老客户、推荐人进行分类，对于意见领袖等核心的推荐人，由经营高手直接解决，对于青创等进行介绍经营。对于常规的推荐人，纯以解决方案一即可。

青创前端/语言前端服务型客户转化 渠道分析

经营团队不做实际工作，关注了解即可

活动 以及 往往是活动附属的各类常规宣传渠道

由活动运作部门进行梳理研究，后续梳理研究

线上主动找到中遇到的核心问题？重要性：三星级

经过分析调研之后发现，通过线上的留学相关论坛、各高校的线上平台等方式，我们其实是能够非常轻松地找到大量客户，量级至少在一年150以上，但是过去这个方面一直没有人进行研究和操作。解决方案中，至少寒假开始设立专门的项目组进行这方面的研究探索。

跟进服务（经营服务循环阶段）环节的结构是怎样的？

这个环节其实本质来说要分成两条主线：

1、不断通过各类服务，以及穿插在各类服务中的服务经营，不断强化我们的品牌形象，不断建立客户对我们的信任感，让客户对于我们的产品服务充分做到知道明白信任。

这条主线一般是在跟进服务阶段的前半段。

2、实际通过规划服务解决是否要找中介，是否现在就要开始找中介要早签等问题。并开始从介绍行业平台服务，到开始提供行业平台服务，为客户真正开始选择顾问，并进行顾问的铺垫工作。

这条主线一般是在跟进服务阶段的后半段。

跟进服务环节中遇到的主要问题是什么呢？

1、服务归属、提供关系不清晰 重要性：五星级

在跟进服务过程中会遇到客户存在各类问题需要我们解决，问题的层次、类别非常混杂。同时，我们处于经营目的需要去主动给客户提供活动、一对一咨询等各种形式的服务。

在这个过程中，会出现以下几类情况的服务：

对于实际提供的服务，服务提供者是我，但是这个服务非常高级，研发者和培训者其实是别人。通常，留学规划，留学常规信息应该归属与这个类别。

对于实际提供的服务，服务提供者根本不是我，我只是介绍这个服务，更别谈研发者了。通常，行业平台服务，青创的各类活动应该归属于这个类别。

对于实际提供的服务，服务提供者是我，服务研发培训也是我们团队在做。通常，校区本地化的一些服务属于这个类别。

对于未来提供的服务，服务提供者根本不是我，我只是在介绍这个服务。通常，青创相关的服务往往属于这个类别。

在找到客户阶段，这些服务归属关系还处于大的结构层面。而在真正进入跟进服务阶段之后，这些规划关系就要真正去跟跟进人员的各类沟通内容直接紧密相关，这种情况下往往出现以下问题。

不该自己的提供的服务搞来搞去：诸如留学的高级信息服务（应该归属于行业平台），语言相关服务（语言服务部），这些半吊子服务的提供，无疑会降低客户的信任基础。

自己提供，不该归属于自己的服务非得归属于自己：诸如留学规划服务，归属于自己之后，客户，特别是服务第一反应是觉得刚毕业的一个学长给的规划不一定靠谱。

很多服务自己提供不了，客户因此非常质疑我们：诸如留学的相关高级信息服务，我们本来不提供就很正常，这个要讲清楚。

解决方案：

归属关系彻底理清

对应跟进服务过程中的各个环节，研究清楚在各种场合之下，可能提供的服务，以及这些服务提供前前后后的经营细节。

2、跟进服务内容缺失  重要性：三星级

各类客户跟进过程中，到底有哪些场合，有哪些经营内容，有哪些服务内容可以提供。

哪些是公司级别统一提供的，哪些是对应各国家各专业客户不同的，哪些是对应各个高校客户不同的。

如何制定各类客户的服务跟进方案，大致的联系频率是怎样的。

在客户的服务跟进方案之下，如何以服务作为基础，将品牌形象树立与客户阶段推进完整做好？

这里难度应该不高，过去没有单独拿出来作为一个模块研究，导致各个分公司在单独研究，导致了现在存在的较大的不统一问题，以及现在校区的服务跟进计划非常依赖于个人的问题。

3、跟进服务过程 服务难度分层缺失 重要性：四星级

现在往往遇到的问题是，在客户转接到上级手里之后，全部工作都需要上级来完成。

在第二个问题的解决方案之下，对服务进行分级，对于大部分相对比较简单的客户而言，我们希望形成的是一个初级经营人员以较高频次联系，进行品牌形象树立与很多服务的介绍+简单经营，中高级经营人员在初级经营人员做好铺垫的情况之下，以较低频率出现，但是每次都提供高级服务或者是对于客户阶段进行很强的推进，这样的经营团队结构。

4、跟进服务过程中 客户分类混乱 重要性：五星级

现在形成的跟进结构是，整个经营团队在跟进的频率和推进程度上并没有对于客户进行明确的区分。无论是非常重要的意见领袖，还是非常常规的客户，都是主要由找到客户的负责人以及直属上级进行跟进，都是会非常着急的推进，希望能够比较快速地进行签约工作。

而我们在去年寒假和今天暑假梳理的客户分析、客户管理的体系，过于偏向于完整全面的体系，这个体系在当下的人员情况下并不完全适用。

解决方案：

至少分离出一批不能去快速强推的高质量客户，不允许进行过度的客户推进工作。

至少分离出一批对整个项目比较重要的客户，进行客户重分配，由高级经营人员进行跟进服务。

5、经营阶段推进的方案不清 重要性：三星级

在进行客户经营阶段推进的过程中，主要是要解决客户是否要找中介、客户是否要在近期（1-2个月内）找中介这两个问题。

诸如客户是否要出国留学（基本不直接解决），是否通过我们找中介（下一个阶段解决）并不是这个阶段要解决的核心重点问题。

对于不同院校、不同专业、不同国别等各类特征不同的客户，典型的经营阶段推荐方案（包含跟进服务方案）的完整思路、逻辑，包括达到什么状态之后可以推进、推进的核心思路、推进的案例故事、推进的节奏把握等，需要给出一套相对完整的示例性模板。

行业平台/登门前中后环节的结构是怎样的？

对于登门接待的理解，更像是一个客户从我们广泛共性的留学客户（可以销售包括留学、语言、作品集、科研学术等产品），到我们留学行业平台产品的精准客户的转化过程。是我们希望客户采购我们的留学行业平台产品所引发的一个经营服务过程。

这个环节又分为以下几个细分环节：

第一环节：这个环节其实与前期的品牌形象梳理的各个环节均有较大的关系，是在前期已经介绍过行业平台服务之后，客户阶段推进到了真正需要行业平台服务的阶段，我们要实际去给客户提供行业平台服务。

这个环节中，会包括行业情况介绍、机构顾问筛选服务由来，机构顾问筛选服务对应客户的详细标准介绍，对应客户的顾问机构的介绍，已有成果等细化内容。

登门的前置条件是什么

第二环节：陪同客户登门，登门前的最终铺垫（第一环节收尾），登门现场顾问老师与我们配合表演，登门结束之后现场对应过程。

第三环节：在登门结束之后的对应过程中如果遇到客户对于机构顾问不满意的情况，有一定可能性出现，在给客户较好的进行经营解读之后，重新进行第一第二环节循环的过程。客户登门，也就是我们推荐我们的产品彻底结束之后，客户会出现最后的一系列问题，包括对手问题、父母干涉、品牌形象、价格等。这些问题的发现、解决，就开启了我们最后一个阶段精准对应阶段。

登门前中后环节中遇到的主要问题是什么呢？

1、信息不充分，信息交流平台障碍 重要性：三星级

登门前中后过程中，如果要做的非常优秀的话，会出现一个非常复杂的信息搜集整合过程，包括以下几类信息都应该充分完整：

庞大的我们合作方的机构顾问详细信息

客户所在市场区域以及客户已有的各类对手信息

而在现有的情况下，大家一线工作人员对于各类信息的了解梳理非常有限，很多信息传递也是通过口述进行的。正是因为信息不充分而引发了后续的一系列问题，所以把这个问题放在第一位。

这些信息的整理整合，资料话术制作，以及与管理流程对应，是一个难度不高，但是工作量最大的工作。

2、经营思路设计、对应性方案设计能力不足 重要性：五星级

特别是几个非常关键的要点：

机构顾问筛选的思路，要综合考量打击可能出现的对手、适合我们推荐的顾问、万一我们推荐的顾问不给力之后能够再换、符合客户的国家专业等多个因素。所以机构顾问筛选的思路肯定是要对应设计过。

到底顾问选择谁，对于顾问老师介绍的思路，行业情况介绍的思路，现场跟顾问老师配合的思路等环节，同样需要对应各方情况进行设计。

而过去因为信息不足、经营人员经营水平不足、管理配合流程不清晰等原因，这个部分比较放任自流，往往变成一套自己非常熟悉的固定的话术在反复使用，并不符合大多数客户的需求。

3、登门前中后的流程 重要性：三星级

这个方面相对比较综合，包括但不仅限于登门之前对于很多说法的统一，顾问数据库等，登门现场的带的资料，穿的衣服，和顾问配合的说法，登门完之后的一些调研说法，等等。

详细思路之前其实已经进行过多次分析研究，需要专人整理梳理，在考虑过管理流程配合关系的情况之下，做出一份比较符合当下阶段特征的《登门指导手册》。

精准对应环节的主要结构是怎么样的？

精准对应过程中，遇到的核心问题包括父母干涉、品牌形象问题、合作方不给力、对手竞争、价格不满意、早晚签、我们的服务方案不满意等几类问题。

这些问题的单独解决思路我们之前已经做过一系列研究，大致比较清晰，但是过去的经营思路的往下对应还比较有限，同时更重要的是之前的思路中很大一部分是依赖服务解决问题的。

而经过我们梳理，品牌形象问题和父母干涉问题是精准对应阶段问题的本质来源。

对手竞争问题：在品牌形象正确的情况下，真正我们作为第三方在实际对比对手和我们加上我们的合作方，这种情况下搞不定客户本身很少见，大头是品牌形象有问题，服务介绍没做好。如果有一小部分客户真正卡这个问题，单独研究即可。

合作方不给力的问题：在登门环节梳理过程中，以及行业研究部门研究过程中本身应该解决这个问题，这个问题在正确的结构下出现在精准对应阶段，单独研究即可。

价格不满意：在品牌形象正确的情况下，客户愿意跟我们说实话，事先我们登门前咨询过类似问题，本身不可能出现价格不满意的经营问题。最多就是我们帮助客户进行协商价格，然后签约。

我们的服务方案不满意：在品牌形象正确的情况下，我们的服务方案到目前为止还是免费的，只要不出现归位混乱等问题，客户不应该对于一个免费的服务不满意。

早晚签问题：本身对应绝大多数国家专业而言，早签肯定比晚签有优势，在我们筛选之后，确定要推进早签的客户，如果品牌形象没有问题，客户相信信任我们说的内容，那无非就变成了如何去给客户早晚签的差别讲清楚，然后让客户自己选择。客户在品牌形象正确的情况下，依然选择晚签，那本俩就没必要解决这个问题，这种客户也应该在登门之前被识别出来。

所以在这样的思路之下，品牌形象问题，以及如何在父母心目中树立品牌形象，这就变成了精准对应阶段的本质问题。重要性：五星级