看起来好像大大小小的组织都对简化事情天生具有免疫反应。
几年前，一位汽车公司主管说道，他的工作就是简化产品功能，但只要他一说去掉某项功能的时候，就总会有销售人员反对说：那是我最重要的客户，我的一个客户极为看重哪项功能，即使这个客户对公司整体销售量没啥影响。
要想解决上述矛盾，非得有一些资历更老的人介入不可。在这种情况下，你必须找到一个能够让管理层接受的理由。公司一般都是以赚多少钱和增长快慢来说话的。Adaptive Path公司的彼得•梅洛兹给出一个技巧。
大多数公司都是按照一个方程式运作的。例如：（汽车销售量）×（汽车单价）－（成本）＝（利润）
你要搞清楚简化用户体验将会如何影响方程式中的每一项。简化产品后公司能卖出更多车（例如，更符合用户需要），还是能提高价格（因为更先进），还是能够降低成本（因为零件采购价格更便宜）。
然后，将这些改变排出先后次序。比较好的做法就是对每一项改变的重要性和可行性做出评估，如果问别人，他们会说都重要，一切皆可行，为此，最好把重要性和可行性分出几个固定的档次。
图片发自简书App
