一、项目沟通问题
1.1 不要扩大问题，恐吓客户
如，工程管理中，项目节点标准化问题。客户高层由于没有项目管理软件，想要解决形象工程节点进度监控和投资预算监控。
如，访谈和沟通不要站在产品角度，产品和表单怎么样，计划和预算不统一，关键用户无法回答你，无法确定高层想法和方向，你的沟通无效。关键用户或是中层真无法回答你管理问题。即使操作层或关键用户想法告诉你，可能不会正确满足领导的要求和想法。
如，你如果问的是产品问题，但是要求你访谈对象回答管理决策问题，永远无答案。
我们解决方法：提供工程项目节点标准优化工作，首先，让领导层决定方向，第二建议客户专业人员（项目管理人员、造价人员、财务人员、统计分析外报人员），第三，告诉客户我们的最终想要的结果，请他们开展专业工作，时时沟通就OK。
1.2 不要自以为是，我认为
首先，要很努力理解客户的业务、特性和管理。（相同行业，不同管理人，管理思想是难全盘窥视的，决定原有经验是你理解客户的最好拐杖，但是不要依赖！）
对定额的认识，你先得对定额/标准/BOM认识和理解。如果狭隘，就会限制你的想象。如，煤、焦、化、农、商、老、物、医，都有定额或标准；从另个角度看，人、物、料、费、事，都可以有标准。最终点是归结到业务上，和经济关联，形成消耗量和价的标准或配方等。
解决方法：努力理解行业知识和业务，客户的管理要求，结合你的经验提出有高附加价值的建议和想法，提升客户的满意度（这个有难度的！）。
二、专业与管理问题
2.1.内部管理难问题：老的太老，少的太少。草班队伍，想法又多，实际没有此类项目经验，还不听招呼。
2.2 客户讲某人无法沟通，业务上不专业，逻辑上不清晰，沟通多次了就是不能改变。
2.3 业务不理解，还不去努力理解，团队中讲解时不认真听，糊弄自己，寻求舒适区，造成对客户行业和业务理解不够，解读客户资料不够，访谈调研不够细度。浪费时间，丢失客户信任。
2.4 解决方法：提倡专业上认真，相互学习，不懂就问。管理上无情绪沟通，实事求是。也要有限制级的，如果某一个问题，你被问和回答了2个月之久，你会疯的，那是一种折磨（精神和心灵上的！）
三、协同配合问题
3.1 分配工作后，只顾自身工作内容，不管他人。不提倡！
3.2 我们团队要充分利用客户关键用户，从访谈到补充调研、蓝图、方案设计、系统表单建设、规划编写和测试、培训等。但是不能过，如果你想有进步，就要动手，不是全盘依靠他人和同事，要具备动手和动嘴的能力。
3.3 项目经理应该统一思路和及时过几次全盘方案（得有相应的权利，否则很难受）
