继上篇，在推动销售订单过程中，有两个SAP技术问题，得到了极时解决：
1、R公司与J公司的关联交易，是发货在前，价格确定在每月月末，出现销售订单创建、发货在前，结算价维护在后的现象；
这样就要保证开票不能取销售订单的价格，需取SAP条件里的事后确定的价格；且多张不同采购订单号的交货单能集中开票，产生应付帐款；
2、可用性检查不能起作用，不能严格意义上的先建立销售订单先发货。
R公司销售订单的标准引用，体会到SAP集成功能的强大：
R公司这么多年以来，由财务建立销售订单的管理方式无非是为了处理帐面问题，最终还是出现了中转库的亏损；
根据实际业务，让销售订单发挥其管理作用，使得整个物流管理更为流畅；
从事后创建销售订单处理帐面；转至事前创建销售订单发挥管理功能，R公司在物流管理发生了从未所有的变化：取消跟单员、取消中转库、且未出现一张因入库单未跟踪到位的现象。
销售订单的引用，使得R管理层KPI指标中首次出现“销售订单及时率”这一指标，从关注“生产订单及时率”，提升关注“销售订单及时率”，是R公司观念的一大改变。
注:R公司与J公司因同属集团公司的两个事业部，可以理解为公司间业务。
在SAP系统有标准的公司间业务解决方案，公司间业务的大致逻辑为:
1、J公司建立公司间采购订单，供应商为R公司的某工厂;
2、公司间采购订单自动传递了需求给R公司，R公司运行MRP后组织生产并入库;
3.R公司入库后根据采购订单进行交货，产生交货单号;
4.R公司送货后，J公司根据采购订单办理入库手续;
5.R公司根据采购订单产生的交货单号进行开票，产生应收账款;
6.J公司根据入库后的采购订单进行发票校验，产生应付账款；
由于R公司SAP解决方案尽可能不要影响J公司，故未采取公司间采购标准解决方案。
