R公司总经理把财务部经理、物流主管、IT负责人召集起来，反馈中转库出现库存无法销售过帐情况；
R公司作为天元集团的独立核算事业部，除了部分集团外销售订单外，90%的产品是为A集团J公司配套的；
作为内部关系企业的R公司，与J公司的物流、财务结算管理大致如下：
1、J公司下达采购订单，R公司根据采购订单生产（通用产品适当备库），完工后入物流成品库；
2、物料成品库保管员根据采购订单交期，组织监督实物送货，帐面从成品库移至虚拟的中转库并打印相应移库单，由送货人员确认；
3、送货人员追踪J公司的入库单，物流成品保管员核对移库单及入库单后交财务；
4、财务根据入库单建立销售订单，从中转库交货过帐后开票，形成应收帐款。
理论上该流程是一个标准的业务流程，但实际操作存在较大的难度及弊端：
1、每天的采购订单较大，有上百以上批次的采购订单，这些采购订单是书面打印由保管员保管作为发货依据的；
采购订单有时是变动的，保管员手里的采购订单难以保证是最新版本的。发货时，采购订单与移库单存在不一致性。
2、移库单与采购订单不一致，无法保证移库单与J公司入库单的对应性；
由于运输距离等因素，J公司的入库单并非及时能返回，尤其出现不良品扣除，及缺数的情况，对应难度较大。
3、存在成品仓库帐面不准时，保管员直接移库至中转库的可能性，最终体现中转库库存积压现象；
实际情况变成了，因保管员手中的采购订单难以时时更新，并无发货控制权，而由送货人员督促保管员出库（J公司要货的信息慢慢由送货人员掌握）；
实物发货即从成品库移中转库，入库单的跟踪并未落实。而中转库库存月度也难以清帐，日积月累出现库存亏损，J公司也提供不了更多的入库单给R建销售订单过帐开票。
这件事涉及中转库的实物与帐面、以及对方入库单的跟踪上，问题的焦点最后还是锁定在J公司下达的采购订单上：
采购订单是R公司生产、发货的依据；也是J公司入库的依据；
而J公司入库单是：R公司建销售订单、开票、应收帐款的依据（待续）
