20161024
今天重新启动HR2备考总复习。
人力资源总体上分为六大模块：规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动管理。要学习的书本也是按照这六大模块划分的六个章节，并分别涉及不同分值的考试题目。
今天第一天，梳理书本** 第一章《人力资源规划》**。
规划部分：人力资源规划一定是依附在企业的组织架构之上的，所以先要说明企业组织架构，才能根据企业架构去对所需人员及管理制度进行规划、设计组织职能和部门等，并对人力资源的供给和需求进行预测，形成供需平衡。
一、设计与变革
（一）设计
1.组织结构设计：
组织机构是组织内部分工协作从而达到高效的框架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的整体设计工作。
2.组织理论
（广义、范围最全）包括组织设计理论（狭义组织理论，核心）。组织设计理论主要研究组织结构设计，把环境、战略、技术、规模、人员等作为影响因素。
3.组织理论发展：
古典组织理论（强调组织刚性，韦伯、法约尔为代表）、近代组织理论（以行为科学为依据，加入人的影响因素）、现代组织理论（以权变管理理论，复合考虑内外部动态变化）。
4.组织理论分类：
静态理论（研究组织权责结构、部门划分和规章制度）、动态理论（增加了人的因素、结构设计和运行中问题处理）。静态理论是基础和主导，动态理论是静态的进一步发展。
5.组织设计原则：
服务于战略任务和经营目标、注重专业分工与协作、合理确定有效管理幅度、合理集权与分权、架构稳定与弹性变化适应相结合。
6.组织机构形式：
四种传统形式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制；
六种新型结构：
超事业部制：若干独立经营、品类或地区相近的事业部组合；优点是资源集中、反应灵活；缺点是增加管理和沟通成本。
矩阵制：以直线职能制为基础，临时横向增加项目管理，接受纵向固定职能部门和横向临时项目小组双重管理，可解散；优点是横向联系和纵向联系较好，可加强沟通协调，员工一专多能；缺点是双重领导、指挥混乱、无所适从，临时项目归属心不强
多维立体组织：是矩阵制和事业部制的结合。形成按产品划分的事业部、按只能划分的专业职能部门、按地区划分的管理机构。优点是全局考虑和信息沟通、利于复杂决策；缺点是专业要求高、沟通成本高。
模拟分权组织：是对生产上存在连贯需求的超大型企业集团人为划分若干独立经营单位，授予经营自主权，但只有总部全权负责盈亏核算。例如汽车集团可划分为轮胎厂、发动机厂、底盘厂、总装厂、销售公司等。优点是独立经营增加积极性、利于国企改革；缺点是内部体系和横向协调较难。
流程型组织：是以满足顾客需求为中心，以业务流程为主、职能服务为辅。优点：中心突出、目标明确、组织扁平化效率高、管理者权限大；缺点：对工作核心和企业文化、员工素养要求高。
网络型组织：互联网时代新型组织，是现有实体组织的网络集合，高度虚拟化。按需成立、网络沟通协作。优点：资源优化配置、灵活快速反应；缺点：企业间协调较难。
7.组织机构设计：
组织结构设计包括环境分析、目标确立、流程设计、职能设计、组织部门设计、工作岗位设计。
8.组织职能设计：
职能设计，是进行组织结构设计的首要步骤，包括职能分析、职能调整和职能分解。设计方法包括基本职能设计（一般生产、销售、研发、人事、财务、后援等职能）、关键职能设计（与企业战略目标匹配）。
9.组织部门设计：
纵向设计包括管理幅度（直接管理有效人数）、管理层次设计。管理幅度与管理层次成反比（幅度越大、层次越少）。
横向设计设定多个特定专业部门，给定不同分工，并相互合作。
（二）变革
前面说过，企业组织结构必须服从企业战略。在企业不同发展阶段，为适应不同的发展战略，可能需要对已经形成的组织结构进行调整，谓之组织机构变革。
1.变革程序：
组织诊断（提出问题和目标，数据资料诊断分析）、实施变革（确立改革方案，付诸实施）、组织评价（评价改革成果并修正）
2.需要变革的前兆、方法和困难排除
前兆：业绩下降、士气低落、机构臃肿、决策迟缓等；
方法:改良式（小修小补）、爆破式（短期内完成根本性变革，慎用）、计划式（全面系统规划、有计划分步推进）
*困难排除:反对变革原因是因循守旧、不愿意失去既得利益；因此要让员工广泛参与、培养新技能、增强信心，并大胆启用年轻人才。
（三）工作岗位设计
1.基本原则
明确任务目标、合理分工协作、责权利相对应
2.改进岗位设计
工作扩大化、内容丰富化、合理满负荷、合理工时工作、优化劳动环境。
3.岗位设计方法
传统实证研究（实地观测作业流程并优化）、现代工效学（科学设计人、机、工作环境）
4.岗位扩大化与丰富化
扩大化：周期延长、内容扩大、深度扩大（纵向调整、内容整合、连贯设计、轮岗安排、矩阵交叉设计）
丰富化：必须获得自上而下管理系统支持，岗位设计可以调动员工积极性、主动性和创造性。设计方式无定法。
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二、规划基本程序
狭义人力资源规划指企业人员规划。包括人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。广义人力资源规划包括狭义规划，还包括培训开发规划、薪酬激励规划、职业生涯规划、其他员工援助和安全卫生等计划
1.基本程序
核心：人力资源需求预测、人力资源供给预测、供需综合平衡。
2.规划步骤
对企业所处外部环境（经济、政治、人口、科技环境）和内部环境（行业特征、发展战略、企业文化和特性）进行需求分析和供给分析。其中供给分析必须综合考虑企业内部现有人员调整（优先进行内部调整）和外部人员供给两个方面。
在分析的基础上预测企业所需人力以及人员供给情况，最终综合需求和供给因素，提出人员调整、招募、晋升、解聘计划。
