我们经常在工作生活中遇到问题，可很时候，用了很多方法就是没有解决。今天的答疑让我深思，有的时候，之所以方法不对，有没有可能是我们把问题本身定义错了呢？

今晚的答疑中，收到学员发来的这个问题。

【问题】

教练，我有一个下属，身份比较特别，是某个领导的特殊关系。然后安插在我的部门做文员，负责我部门某一职能的文员工作。

她的工作愿力低，能力低，交待的工作做不好，也经常拖延，严重拖了团队的后腿。

对于她这种情况，我使用的辅导方式是给出明确的指令和deadline，并且将执行的步骤和清单都明确地给她，让她按照着去做，也会对她做过程跟进。

可是，这个同事不接受这种方式，首先她年纪比我大许多，其次她觉得自己身份特殊，觉得我管不着她。她目前的想法就是呆在我的部分，给她混够15年的社保期。

对于这样的同事，我该采用怎样的辅导方式？

我把这个问题抛给大家，群里一下子炸开了，各种吐槽和建议蹭蹭的往外冒，有的说对她别有要求，有的建议给她配个助手，有的说让某某领导（她的特殊关系）去找她谈，七嘴八舌的建议不断涌出。

随着讨论的热烈，越来越多的难题被带出来，但最后大家讨论的觉得方案都被否定了。这些方案中有很多是常用的解决方法，比如：

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方案1

寻求直属上司的帮助，因为被辅导方特殊的关系背景，需要用更大影响力去影响她。

结果得到回复是这样的：

方案2

帮助对方提升认知。

其实这个特殊的关系在中国社会的主流价值观中的稳固程度也是有限的，从她想混社保这个点就清楚她是求安全和保障的。

有句话说的好，爹妈有，老公有都不如自己有！国家的政策十年一变，社保能给女性带来多大的保障都是未知的，所以，一个女性的独立自强有能力才是自己最大保护伞。

帮她提升认知的时候，留意观察她的表情反应，看看她有可能被你的哪句话打动。

回复却是：

大家不甘心，又出主意。

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方案3

平时多聊天、聊生活聊兴趣，然后在她参与的工作中多认可，多在公众场合表扬认可。

人是环境的产物，人的成长变化需要环境时不时的鞭策和周围人的鼓励认可，有压力又有成就感会加速一个人的行为变化，所以你可以尝试和她建立一定的信任。

比如：在她参与的项目中，特意认可她的机会，让她做一些别人做不了的事情，然后说果然还得老将出马，或者你的阅历丰富，这个项目有你在，我更踏实了。

记住，说这些话时，一定要真诚自然，如果你说的时候连自己都不相信，我想对方是能感觉到你的刻意的。

然而很快被都枪毙了，因为这个下属会直接说不会做。

为什么这些方案都一一被否决了？

我们来看看这些建议的背后需要哪些必备因素：

方案一很显然，需要高一层次的权力和能力来影响，不赘述了。

方案二三的背后，用行为模型知、能、愿分析，对方知不知到要做，有没有能力做，愿不愿意做。

从上面的回复中，人的很多行为来自他原有的认知结构，如果对方对实现个人价值有认知，那意愿就被激发了，能力自然而然就会随着自身的努力不断提升。

很显然下属的认知是打麻将比认真上班赚的多，人的本能是会趋利的，这个路是行不通。

分析的在深一些，从冰山理论中，我们知道人的行为和能力都是表象，由最深层次的信念价值观决定，在这个下属的深层思想中，背靠大树好乘凉，这个观念在没有遭受人生灾难性打击时是很难撼动的。

毕竟，她能形成这样的想法和观念是和周围的环境及原生家庭密切相关。按照目前的信息，这个下属基本生活无忧了，有房有车，如果没有太大追求，其实人生也就到头了，毕竟，我们很多人都在为基本的物质保障奔命。

我突然发现，或许我们把问题本身就定义错了，所有人的焦点都放在这个下属有问题，要改变，可是试想一下，如果我们也有特殊的关系做背景，自己本身对生活未来又没什么追求的时候，是不是也想轻轻松松的过下半辈子呢？这是人性。

但这是否意味对问题就束手无策呢？

但凡问题，都有解决方案，关键是得定义对问题。

我突然想到，曾经办公室的同事和上面的下属背景差不多，但当时的领导并没觉得烦恼，这是为什么呢？

我细想后发现，

原来领导从来没把他当成做事的手下，而且把他定义成资源的对接者。

当时我们那片用电很紧张，有段时间是限制用电时间，但是我们单位那段时间从来没有收有受限，领导当时经常让这个同事给他的靠山问好，其实这个问好的举动看似简单，背后有很深的含义。

一句好的背后是在暗示对方，你的特殊关系我帮你照顾着，我们单位的事情你也留心给照顾，毕竟，这是个可以礼尚往来互惠互利的事情。

所以，这个问题本身就定义错了。

不是该如何辅导这样的员工成为用心做事的人，而是这样的资源，该如何发挥他本身的价值。