组织结构下市场思考

组织结构并非冰冷的框图，而是权力、责任与人心的复杂交汇。
1、市场组织
市场部门的核心组织结构单元，大致可以分为四大类：核心决策与战略层、品牌与内容层、增长与渠道层、运营与支持层，这种分类方式体现了纵向的责任权力线和横向的沟通协作两条线。
陈老师说，很多经理们热衷于移动“组织结构框图”，并将其视为“地盘”，从职能壁垒来说， 品牌、产品、渠道、数字营销、增长等团队各自为政，形成条和块得结构。品牌团队策划的宏大叙事，可能因产品团队的功能滞后或渠道团队的执行不力而夭折。当增长不及预期时，各方又容易陷入“相互埋怨、推诿”的循环，都认为责任在对方，而自己“没有权力”调动资源。为什么这次在推进冬天活动的时候我也一直在强调共创，一方面确实是我们在一起形成合力才能更快的成功，但是另外一方面也是作为市场的组织部分，必须要有这样的共识。
如果一个组织是权力导向而非责任导向，结构设置往往依据现有人员的资历或老板的信任度，而非市场战略所需承担的责任。例如，为了一位资深高管而设立一个与核心业务关联不大的市场职位，导致权责模糊。这正应了文中所说的“面朝董事长，屁股对着顾客的结构”，大家更关心上司的满意度，而非市场反馈和客户价值。我们必须要考虑这是不是真正有意义的岗位，陈老师在文中也说，设定多少个副总都不是问题，但是这取决于有没有那么多板块的责任。
二、 核心原则
以市场战略为中心，构建权责匹配的相应结构，组织结构的根本目的是解决权力与责任的匹配问题。对于市场工作而言，这意味着结构必须服务于公司的市场战略。
谁是“主业务线”？ 在客户导向的时代，市场部门本身就应该成为很多公司的“主业务线”或至少是核心驱动线。因此，纵向结构的设计必须确保市场负责人拥有与其业绩目标相匹配的权力和资源调配权。另外，市场变化瞬息万变，决策必须快速。纵向层级应以关键绩效考核点为准，尽可能扁平。
职能部门的服务定位，更应该偏向于市场部内的支持职能（如市场分析、创意设计、CRM平台管理）应明确其“专业服务”的定位，而非“权力控制”角色。他们的绩效应由其服务的业务团队（如产品营销、增长团队）来评价，从而确保资源向创造客户价值的一线倾斜。
与其设立众多细分但重叠的岗位，不如整合资源，围绕核心价值流考虑团队构成。