最近接触过很多引导的实践者，交流的过程中发现大家的关注点还真是不一样。
当一个引导需求摆在面前的时候，很多伙伴经常会把注意力集中在应用哪些新工具、使用什么热闹的流程上。他们花大量的时间研究第一步做什么、第二环节做什么，以及在某个地方怎么衔接、某个环节应该如何操作、某句话应该怎么说、某个规则应该如何交待、画什么样的手绘、如何布置会场等等。
这与我的习惯完全不同，与之相比，我更注重于项目需求的分析、预期成果定义这两件事情。
环节、流程的设计固然重要，但更重要的是对需求的分析与把握。道理很简单，因为每个客户都是不同的。即便最后认定为同一主题，但也会因为组织文化、价值观、假设、外部条件、参与者状态等一系列问题，而使工作坊的设计产生很大的不同。所以基本上不存在一个流程走天下的可能。
甚至于，客户表面上讲的需求越清晰，我越担心。不是担心需求的真实度，而是担心成果实现的可能性与参与者的状态。要知道需求描述的越清晰，就意味着客户研究得很透彻、可能已经有了很多习惯性的思维和假设。在这种情况下，问题仍然无法在团队内部获得解决，说明在现场可能将接受更大的挑战。
一个真正的引导者，要了解引导者的责任，不是设计复杂的流程，也不是秀热门的工具，而是为了达成预期成果，促动团队中“真正对话”的产生。如果这个对话没有产生，所谓的发散、聚焦、收敛都是没意义的，那些花哨的流程设计、工具运用，也不过就是带着大家做了一场游戏，仅此而已。
当然，在实际项目中，促进真正的对话确实很难。这不仅仅源于参与者们接受的教育是非此即彼的思辨式的教育。更重要的是引导师前期对需求的真正把握。要知道每个摆在引导者面前的需求，不一定都是真实的需求。
曾经有的客户提出团队间沟通不畅，很多员工都不相信沟通会对事情有好的推动，所以希望有一个沟通工作坊，提出一些有效的沟通机制与创新性的方法。
表面上看需求挺清楚，但实际上这个问题背后有很多内容要做分析。比如，到底是因何产生、发生了什么事让员工不相信沟通能够解决问题、发生了多久、频率如何、团队文化如何、在沟通过程中有什么假设等等一系列问题分析之后，很可能会发现并不一定是沟通技巧、方法的问题。需求变了，成果也随之发生改变，相对应的流程、所选择的工具、方法也会有调整。
所以，对于引导者来讲，拿到需求的第一步，首先是提出问题。关于目标、成果、参与者状态、参与者对问题的理解与态度、问题发生的过程、过去尝试过的解决方案及效果、曾经遇到的阻碍与挑战，以及其它与需求相关的开放式问题。如果这些问题都没有得到答案的情况下，做再多流程、方法、工具上的准备，也不过只是起到点缀的作用而已。
从一定意义上来讲，工具、流程促动“团队对话”服务的。如果过分关注工具、流程，忽略了需求与成果，会使引导者们容易陷入到具体细节当中，得不偿失。这可能也是为什么很多引导项目现场看起来很热闹，但会议结束后参与者却没有太多收获的重要原因吧。
所以，引导者要了解当你给客户出具的方案，如果只有流程、工具的堆砌，而完全看不出成果是如何得出的、看不到对话是怎么发生的，也看不出各环节间成果相互关系的时候。我建议这样的方案就不要报出去了，误人误己。（全文完）
