在一个等级制度中，每一个员工趋向于上升到他所不能胜任的岗位上。
--- 皮 的 原 理
如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也可以同样出色地完成下一个工作。
--- 羊皮卷遗失的那部分中的箴言
我似乎已经预感到自己要作为一个小的管理者了，当我意识到这一点的时候，“管理”一词发生了变化：不再认为管理是高人一等的职位，也不是能力有多强的缩写，只是一种分工，就像蚂蚁会self-organizated地分工一样。
但是我还是有些手足无措。我像一个刚离开父母羽翼，开始蹒跚学步的小孩，不知道如何在新的环境下找到自己的立足点并让自己平稳地走起来。在2016年的时候我形成一个观念叫做人人都：人人都应该学会做父母、人人都应该学一些项目管理、人人都应该学习管理、人人都。。。父母、项目管理、管理等等这些东西是大部分人终其一生都要用到的（随着年龄的增长，你总有一些这样那样的经验被别人需要），所以尽早学习和练习总是不错的。
人类社会吊诡地方就在于，尽管已经发展了几千年，一个新的人出生还是要从咿呀学语开始学习那些已经被前人重复了多少遍的、有限的经验和知识。所以有句话叫做：相信我，你并不孤独。
我是一条环顾四周、喜欢独自吟唱“我该如何存在”的鱼。在生活中我总是希望能够找到知己的位置，能把自己的三观立在这里，然后自己没心没肺地尽情玩耍。当我接到自己要做一个主管的时候，我潜意思首先对这个地方做一个预判，判断自己如何游到那里、怎样在那里生存以及从那里我将游向哪里。
随着年龄的增长，我越发体会到阅读给我带来的巨大红利：几乎我遇到的所有难题书上都会有参考答案。就像巴菲特说的：我不过是读不同的书而已（巴菲特：这话我没说过）。在2016年的时候就看过这本《领导梯队》讲一个人在职场成长的书。
领导梯队的意义
在职场中，经常会遇到以下问题：
1.假如我想晋升的话，应该怎么做?
2.刚刚被晋升的同学，会很困惑与如何把手里面的工作做好
3.如何指导自己的下属，让他进一步的成长
由此，会非常需要一种模型，告诉所有人：
1.职场中分成哪几个阶段
2.每个阶段需要哪些能力
从而非常容易达到以下目标：
1.了解自己当前处于什么阶段，下一阶段是什么，需要积累哪些能力，以及经常会遇到什么坑
2.指导自己的下属，让其进一步晋升
3.保证自己团队中的梯队建设的合理
《领导梯队》这本书出色地完成了这个任务。把复杂抽象的职业生涯，抽象出来6个阶段
第一阶段：从管理自我到管理他人
第二阶段：从管理他人到管理经理人员
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门
第四阶段：从管理职能部门到管理事业部
第五阶段：从管理事业部到管理业务群组
第六阶段：从管理业务群组到管理全集团
我的第一阶梯
我是在2017年7月份正式参加工作的，到2019年2月大概是19个月的时间，这期间我是一个个人贡献者。也就是我的主要工作是交付产品和服务，是公司中人员最多的群体的一份子。说句实话，当时真的不是为了工资来的。2017年6月我刚从一所农业院校毕业，在此之前面试过几家农业公司（肥料、农药等），鉴于当时的判断是换一个行业，为了学习新的知识，我来到目前的公司。
刚来的时候公司只给部分老员工配了显示屏，实习的第一个月我就自费买了一台显示屏，据说这玩意很提高效率。还买了一台灯，已确保在公司晚上熄灯之后还能学习。在2017年10月的时候，搬到公司的旁边以便五分钟之内步行到达公司。作为一个个人贡献者，掌握多种不同的技能和工作能力是一项永远不变的追求。
在这19个月里面我熟悉了Linux、Perl、R了解了Python、HTML、MySQL编程语言；从刚开始的生态统计懵懵懂懂，到后来能作为讲师来培训课程。这段时间我的路线就是让自己成为一个技术性人才和专业性人才的知识工作者，这段时间用我前室友的话来说我就是一个阿甘---傻傻地努力着。我不知道我做错了或者错过了什么也不知道自己做对了什么，今天看到一本书的时候才知道原来自己误打误撞培养了：
- 影响力
- 个人管理
- 不断学习
- 创意和创新
- 合作和建立关系
- 使客户满意的思维模式
- 自己一点头绪都没有的工作及时和领导反映
我是一头不待扬鞭自奋蹄的老牛，我不注重自己表现的如何，只关心是不是取得了真正的进步。就在昨天填转岗申请的时候，我还不知道岗位职级是多少，每个月的工资如果不是要转给老婆的话我都不知道是多少。饿不着还能学习新知识，对我来说就已经足够了，再一次证明我只是一条心无杂念的鱼。
前人的阶梯
从管理自己到管理他人。这个阶段是非常本质性的角色转变，从0到1的突破。从通过自己拿结果转变为通过别人拿结果。
需要自己界定和布置工作，提高下属的胜任能力，以及建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任
STAY EFFECTIVE IN THE PRESENT
PROMOTE FUTURE EFFECTIVENESS
KEEP YOUR TEAM FRESH AND HAPPY
BUILDING A DREAM TEAM
- 人的价值：谈话
没有沟通不会成为一个团队，刚到任的小主管第一要学习的就是沟通。管理工作很大程度上都是由沟通来完成的。一线的主管的主要管理工作（他们也要承担一定的技术工作，以确保交付）包括：
- 提供明确的工作背景（价值）
- 建立工作联系（资源）
- 建设团队的能力（赋能）
- 完成工作任务（交付）
- 做到平衡的关怀（亲和力）
- 掌握管理技能（管理）
你来这里，想要得到的是什么？这样东西，是别人夺不走的，是不会随着你的离开而离开，它将永远跟随你。
我也很迷茫，不知道自己想要的是什么，有时候技术也想要学，工资也像要涨，职位也想要升上去，不知道核心是啥，
- 优势识别器
让团队每个人发现彼此的有点，一支优秀的团队是成员优点的集合，尽管人无完人。要像挖掘数据一样挖掘成员的优点，并想办法把它们在业绩上发挥出来。彼此发掘优点之后：
1）每个人明显自信心大幅度上升；
2）每个人都更加充分了解一同并肩作战的伙伴；
3）了解别人的优势之余也就明白了自己的劣势，有了改变的方向。
- 仪式
这是内容与形式的辩证关系：没有内容，形式变成空谈；没有形式，内容无所依附。所以仪式不仅提供团队的仪式感，在一场仪式、一张照片中还能增添团队的凝聚力以及参与感、归属感。这样团队才能拧成一股绳。
不要忽略仪式感的强大力量，这是一种社会认同的模式，每个人都渴望被认同被重视。在业绩取得阶段性进展的时候，仪式可以纪念并激发人员的参与感、归属感。
放在团队管理中，这就会变成一种团队灵魂。每天风雨无阻都必须召开的早会晚会，每次都会一起呐喊的口号，每周每月都要坚持为团队业绩最好或者进步最大的人颁发证书….不知不觉中，所有人都因为这种仪式感逐渐形成认同感。
- 数据
让团队的每一位成员都养成清晰的将一天的工作成果通过量化的数据指标呈现出来的习惯，并主动拿出来在每天的晚会上进行分析。同时，数据指标不能单一，尽可能多的寻找数据，多维度分析。
- 里程碑（deadlines）
Help your team keep a clear mind and focus
在长周期的项目中，里程碑的设定除了具有控制进度风险、阶段质量风险外，还有个鼓舞团队士气的作用。将项目目标拆解为阶段小目标，每个小目标必需符合SMART原则，当一个小目标（里程碑）达到后，团队的士气也将得到一定的鼓舞，是对阶段努力的肯定。避免了团队长时间疲劳，效率下降。所以如何合理的安排里程碑，也可将鼓舞团队士气作为制定里程碑的一个参考因素。
像目前市场上比较火的OKR工作法，其中的KR就是一个个里程碑事件。OKR：O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。 OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2.5万下载量”或“一天5万美元营收”。
- 工具
团队需要一个公共空间。在早期大部分团队都有一个办公室（或者档案室），随着信息技术的发展办公室逐渐电子化形成了像tower，worktile和trello等的团队协作工具，用来存放资料。一个再小的团队都需要这么一个文档系统，不仅可以记录文档，还可以实现异时异地的交流，还部分地承担着项目管理的职能。选择一个团队协作工具对团队的运作有很大的帮助。
扶住梯子
放下智慧，落地为准。
第一次看职场类的资料大概是在大学的时候，有本书叫做《致加西亚的信》。在2013年我作为班主任助理参加新生班委会的培训课，一个老师也介绍了这本书。讲的是难能可贵的服从并且可以过渡到服从的主动性--执行任务的主动性（执行力）。
我不过还是一个一线员工，还会做项目，只是要拿出一点时间来做做沟通。所以成为主管并没有给我的职场生涯带来像之前想象的那么大，生活还要继续。这几天做主管这件事确实给我的思想邻域带来了一次小小的波动，所以才写了这篇文章。写完也就把这股波平息了，平地万堆雪，剪作连天花。
扶住梯子别晃，猥琐发育别浪。
参考：
《领导梯队》读后感
如何管理好一个小团队？
How to Manage a Small Team: 3 Ways to Ensure Effective Tasks Completion
10 Steps To Lead A Small But Effective Team
Team Management Skills
Tips for New Team Leaders
如何设定项目中的里程碑？
简单的团队协作工具有哪些？
盘点：国内最热门8款团队协作工具（2017-2018）
OKR工作法，带你聚焦目标，全力以赴
