阿萌萌100天读书笔记Day48
第五章 打造激情燃烧的团队
1.用自己的意念来创造收支核算的结果——核算管理的实践
制定年度计划
阿米巴经营的核算管理的周期，主要是依据单位时间核算表，以月度为单位进行管理。每个月都要制定预定，并统计实绩。对于预定的进度管理非常严格。而这个月度预定的根据就是被称作“master plan”（总计计划）的年度计划。
“master plan”应该是基于公司的整体方针和各事业部的方针目标，通过反复进行严密的模拟测算制定出来的。它体现了领导人的意志，就是“这一年要怎么来经营这个企业”。
通过设定目标来统一组织的方向
制定好企业的“master plan”以后，在此基础上，各事业部部长必须在心中描绘出自己的“愿望”，就是“今年一年究竟如何来推进事业的发展”，而且要把这种“愿望”和实现这种愿望的具体的方针目标，以及达成目标的方法对策，明确地传达给了阿米巴长。接下来，根据事业部的方针和目标，各阿米巴长要制定自己的“master plan”方案。这个“master plan”方案必须从经营自己的阿米巴的角度出发，依据对下一年度的市场预测和产品计划，不仅要确定销售额、产值和单位时间附加值的目标，还要描绘出包括设备、人员在内的方案，并用分月度的具体数字表示出来。
因此，不是做一份同比增长百分之几的形式主义的计划，而是必须依据具体的事业计划和战略，经反复模拟测算方能制定。
各阿米巴的“master plan”数字以事业部为单位进行汇总。如果阿米巴提出的目标数字小了，事业部长就必须同阿米巴进行沟通，传递自己的强烈愿望，要求阿米巴做出修正，直至最后得出双方都能接受的数字。在这种情况下，各阿米巴应该从内心认同自己最终提出的方针目标，将它作为自己的努力方向，鼓足干劲，付诸实践。
为了达成经营目标该怎么做才好？当你24小时都在思考的时候，这个愿望就会渗透到潜意识。而这种渗透到潜意识的强烈而持久的愿望才是达成“master plan”的原动力。只有领导人怀有火一般的强烈的愿望和使命感，并反反复复地向部下倾诉，“master plan”才能真正成为全体成员共同的目标。
按月度为单位进行核算管理
以月度为单位的核算管理的周期，从阿米巴拟定月度预定开始。月度预定不是简单地计算预想的销售额和预想的生产值，而是确定领导人自己必须达成的目标，是实现这一目标的承诺。在拟定预定的阶段，就要明确达成预定的行动步骤。否则，要确保预定目标的实现是困难的。
以年度计划为基础，调整月度预定
以阅读为单位，对预定和实绩进行核算管理，其目的就是要保证完成“master plan”。如果落后了，为了追赶上去，数字上该怎样调整，必须采取具体的措施，来填补差距，以跟上“master plan”所需要的进度。
整体认同的累计数字
在阿米巴中，难免出现预订数字无法达到“master plan”要求的情况。这样的话，合计数字就达不到事业部的“master plan”，甚至会影响全公司的“master plan”。这时候，事业部长就要对各阿米巴的预定数字进行详细分析，重新验证整个事业部的预定数字。
对于难以达成“master plan”的阿米巴要给予指导，帮助阿米巴成员千方百计、尽可能地去达成“master plan”。同时，可以让顺利完成“master plan”的阿米巴出力相助，提高它们的预定数字。
阿米巴内部目标共有
拟定了月度预定以后，为了完成这个预定，阿米巴长要把预订内容告知阿米巴志愿，并让他们充分理解阿米巴的目标。
每天的工作进程全员都要掌握
通过确认的每天的实绩数字，每一位员工就能切实感受到，自己现在正在做的工作，与部门的实绩数字密切相关。如果实绩落后于预定，全体成员就会商讨补救的方法，迅速采取相应的对策。
以坚决完成计划的坚强意志投入工作
领导人必须具备无论如何都要达成既定计划的坚强意志。作为部门的经营者，要确认每一天的实绩，一旦发生问题，立即采取对策。领导人就要以不管怎样都要实现目标的坚强意志鼓励部下，直到月末最后一天的截止时间为止，全员都要团结一致为完成计划而努力奋斗。
2.支撑阿米巴经营的经营哲学
定价即经营
领导人必须对销售部门收集来的信息进行认真分析，正确把握市场和竞争对手的动向，在正确认识自己产品的价值的基础上，决定价格。定价是决定企业生死的大问题，领导人必须全神贯注、全力以赴。
定价与降本联动
领导人在决定价格的那一刻，就必须思考降低成本的方法，定价与降本联动。同时即刻指示制造部门降低成本，并指导降本的具体方法。
应对市场变动，经营者的使命感必不可缺
不管确立了多么好的经营管理体制，不管如何正确的掌握了经营的实态，最终应对市场价格下滑的仍然是人。在这种情况下，“就是大幅降价，仍然要挤出利润”，具备如此强烈使命感的领导人存在与否，决定了公司的生死存亡。
能力要用将来进行时
要采取措施确保接下来有活可干。为了增加订单，自己要积极行动起来，即使技术上困难的产品，即使用现有价格做不下来的产品，也要以“能力要用将来时”的观点进行挑战，依靠大家拼命努力去克服困难。如果能把成本降下来啊，阿米巴的实绩就可以大幅提升。
追求事业的持续性
从确保员工长期就业的角度思考，不仅要提高“单位时间附加值”，还必须提高“结算销售额比率”。
销售与制造共同发展
销售部门、制造部门都是同属一个公司的一家人，是同一条船上的命运共同体，只能互相协作、共同发展。只有互相携手给客户提供产品、提供服务，才能在总体上获取客户的满意。
不断从事创造性的工作
在每天的工作中，应该经常思考“以往的做法究竟好不好？”应该寻找更好的方法。今天比昨天好，明天比今天好。不断对自己承担的工作进行改进，改良这些阿米巴经营的基本要求。
设定具体的目标
在企业经营中，设定具体的目标很重要。阿米巴长“想要这么做”的愿望、每月的目标以单位时间核算表的形式表示出来，并要彻底思考为了实现销售额等所有目标而该采取的具体行动，并与阿米巴成员们一起果断地付诸实施行动。
把每个阿米巴都做强
如果个别阿米巴的核算不好，但其他阿米巴的核算都很好，总体来说不错，那就行了，这样的想法是不容许的。
阿米巴经营的出发点就是要通过各个阿米巴的勤奋努力，提高各自的经营效益，从而提升公司整体的效益。为此，对于来自其他部门的不合理要求，不可轻易妥协，不能唯唯诺诺当好人，哪怕是来自事业部长的无理要求，也要据理力争，即使吵架也无所畏惧。缺乏如此激昂的气魄就无法经营事业。
具备“公司整体”意识
阿米巴长作为在同一公司工作的同志，必须站在公司整体的立场，以“作为人，何谓正确”这一点为基准做出判断。虽然守护自己的阿米巴并促其成长发展是前提，但在同时，又必须具备公司整体利益优先这种利他之心。否则阿米巴经营就无法成功。
上级领导要站在前头，不能完全放权给下级
阿米巴经营的体制，不仅要求阿米巴长，而且要求每一位员工都要主动努力，达成各自的目标。从短期来说，即使上级领导稍有懈怠，但只要基层组织扎实，运行有序，就能过得去。但在这种状态下公司不可能发展。
3.培养领导人
稻盛和夫提出培养领导人的四个方法：（1）提高经营者意识的最佳体制；（2）通过会议发言，端正干部思想；（3）树立高目标，每天全力以赴；（4）拥有共同的事业目的和判断基准
