以客户为中心主要区别于以产品为中心。以产品为中心是基于产品制定战略、围绕产品设立组织和团队、基于新产品开发和已有产品销售激励员工、长期关注产品组合和产品扩张、更加注重品牌价值而非客户的价值。以客户为中心是将公司发展以及提供的产品服务和满足特定客户的现在和将来的需求相匹配，从而最大化公司的长期价值的战略。
Fader认为最重要的顾客衡量标准就是顾客生命周期价值，即在品牌和顾客接触的整个周期中，顾客可能为品牌带来的价值。
基于这个衡量标准，公司需要从组织架构、产品开发到销售等各个层面进行"以顾客为中心"的策略转变。在公司组织架构上，多数公司之前都是围绕产品线来进行组织设计，而现在他们需要围绕顾客群来进行组织；在激励机制上，先前基于产品开发和销售情况制定薪水的模式也需要转为依据从某个顾客群体中获得了多少利润而定；同样在投资决策上，思考起点也转为"在某个群体中，我们能得到多少新利润"。
“总的来说，'以顾客为中心'的实际工作可以分为三大块：第一，获得顾客；第二，留住顾客；第三，尽可能地发掘顾客价值。之前，这三块内容只是公司许多任务中的'之三'而已，而现在，它们是最重要、最优先的三个任务。”
Fader教授介绍，对于这三块任务的衡量标准也和以往不同，比如在获得顾客阶段，传统的衡量参数是单个顾客获取成本（CostPerAcquisition，简称CPA），而现在更重要的是每个获取对象的价值（ValuePerAcquisition，简称 VPA）。“不要告诉我每个顾客的获取成本是多少，而是告诉我VPA，因为只有知道了这个顾客的价值是多少，我才能确定愿意接受多少的CPA。”
同样在留住顾客的阶段，先前公司只关注顾客的整体保留率（RetentionRate）是多少，但Fader教授指出更有价值的不是整体保留率，而是每个不同价值的群体客户的保留率是多少；而在第三个阶段，最重要的数据是公司占据的顾客钱夹份额（ShareofWallet）。“如果你是银行，钱夹份额是指顾客将多少钱存入银行，又有多大的比例是存到了你这里。”
以客户为中心目标是提升公司长期盈利能力，教培行业客户关系管理特征：纳新核心指标——商机量、转化率、联报率、连报率、优惠折扣率、带新率；留存核心指标——续班率率、扩科率、退费率、到课率。将客户获取、客户挽留、客户发展应用到教培行业业务场景：
本次分析所涉及到的教培行业术语与客户关系管理术语对应如下：
一、客户获取
全价值链评价标准化/数据产品化/流程化+知识管理结合/工具系统数字化：
纵向丰富用户在招生侧及行课相关旅程，横向拉取各子机构数据；重要标签建立相关矩阵，并应用于业务 合计开发标签144个，轨迹78个，覆盖31条业务线 ：
异业领域合作，助力客户画像及旅程构建：
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调研tmk人员在使用过程中如何根据标签制定话术，后续根据用户画像标签信息借助chatgpt直接提供话术：
客户关系管理与客户服务管理环节，新东方可以纵向丰富用户在招生侧及行课相关旅程，横向拉取各子机构数据；重要标签建立相关矩阵，构建大数据用户画像，并应用于业务。
跨行业完成数据采集，如高德地图、饿了么、天猫、支付宝、抖音、头条新闻、懂车帝、新浪微博、京东、滴滴、墨迹天气等，进行基础信息、资产与消费、教育偏好、上网时段等数据融合加工，实现招生、课中、课后全流程服务。
通过精细化标签展示在SCRM系统，助力TMK、顾问更了解用户，以便选取合适的话术及推荐合适课程，甚至是后续根据用户画像标签信息借助chatgpt直接提供话术，实现新质生产力赋能业务发展。
二、客户挽留
教师带生量、教龄、新老生、学段&教师、学段&新老生、导师比例等全方位复盘影响续班要素，得出改进方案并落实到5w1h：
相同思路分析未续班原因与退费原因：
以及通过NPS打分关注客户反馈：
三、客户发展
以客户需求为始，满足客户需求为终，围绕跨部门流程，为客户创造价值；
强调客户LTV/CLV的重要性，相关多元化：
结合客户体验的要素：产品、便捷性、价格、品牌、服务、关系等，设计客户旅程图：
关注KOL客户，通过搭建家委会做好客户发展：
通过利润、保留率、CLV，倒推获取客户成本，回到招生原点：
