任何一个价值网都存在失效的边界
20世纪六七十年代，在大型机时代的霸主是IBM，占据整个行业利润的70%，IBM的竞争对手之一RCA投入2.5亿美元（相当于现在的50亿美元）进行计算机的研发，但是一败涂地。
这证明了“IBM的自洽体系”的存在 —— 任何公司向IBM已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。对小公司而言，当你向大公司挑战的时候，永远不要从正面发起挑战，不要做与大公司同样的事情，用同样的办法战胜它，这是不可能的。
然而，在接下来的小型计算机里称王的不是IBM，而是DEC。因为大公司的窘境存在，IBM没法进入小小型机领域（注意，不是没有能力、没有技术、没有资源、没有决心，而是没法）。
之后，在PC（台式机个人计算机）时代，DEC衰退了，苹果、IBM兴起了。
今天，IBM把PC业务卖给了联想，HP关闭了硬件业务，一些大公司陆续退出了PC行业，因为智能手机兴起了！
所以说，大公司能赢，是因为垄断资源，但过了这个资源和逻辑的边界，小公司就有机会。
从上面的例子，我们发现两种现象：在某一种竞争环境下，领先企业总是能赢，长盛不衰，无人可敌；在另一种环境下，领先企业总是输给新兴企业。
这两种现象对应着两个逻辑：
第一，在某一个逻辑体系内，领先企业总是能赢。
第二，在这个逻辑体系之外，新兴企业机会更大。
所以，跟巨头竞争的时候，千万不要在大公司的逻辑体系下跟它竞争，而是要思考一下这个体系外边是什么，能不能在那个地方跟它竞争。
《创新者的窘境》中有句话：“就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，往往导致失败的，恰好是完美无瑕的管理。” 在破坏性创新、新市场和新的价值网里，如果你仍然用旧的价值网逻辑来做，即使每件事情都做对了，也会面临失败。
大公司的黑洞：破坏性创新
在持续性技术竞争环境中，领先企业无人能敌。在破坏性创新竞争环境中，领先企业总是落败。大公司的逻辑就是持续性技术，而小公司的机会或者大公司的盲区就是破坏性创新。
这种逻辑关系可以用下面的矩阵表示，把成熟产品、成熟技术卖给主流客户的是第一象限Q1，把新产品、新技术卖给新兴市场的是第四象限Q4。
大公司的持续性技术是“相扑战略”，小公司的破坏性创新是“柔道战略”。
持续性技术有两个特征：第一，持续性地改善原有的产品性能，客户需要什么样的产品，就做什么样的产品，而且越做越好；第二，技术进步的速度一定会超过市场的需求（见下图）。
破坏性创新有两个特征：第一，一方面降低原有的性能指标，不求改善、提高原有的主流性能特征，另一方面进入新的性能改善曲线。第二，这个新的性能改善通常更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作，作为破坏性创新的通路。
颠覆式创新总会让你认为它是个突破性技术，而恰恰相反，破坏性创新根本不是突破性技术。凡是跟技术有关的创新，无论是渐变的，还是突变的，都是持续性技术创新，都是大公司的主场。
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