1973 年，美国心理学家戴维 • 麦克利兰首次提出了“胜任力”的概念。通过胜任力模型分析个体特点、工作态度和行为动机，分析个体的知识、技术和各方面的能力，对各项胜任力要素进行计算和评估，从而判断出个体的绩效情况，实现对人力资源潜能的有效挖掘与利用，助推组织朝着更好的方向发展。胜任力具有实时性和动态性，当岗位职责发生变化时，在传统管理模式下，管理人员很难及时采取有效的管理措施，而胜任力模型能以可量化、可测量的方式快速判断出个体的能力和绩效，挖掘出综合能力更强、绩效更高的人才，助力企业有针对性地培养人才，激发人才潜力，发挥人才价值。
胜任力模型 VS 人才招聘与选拔
以现代银行为例，通常情况下，银行在招聘与人才选拔工作中，更多应用岗位说明书来对候选人进行评价，在面试过程中通过验证应聘者在原岗位上取得的业绩，或是当前所积累的经验，推断其入职后可能会取得的业绩。这种评估与评价方法没有将环境、平台对绩效的影响纳入考量范畴，极易导致候选人入职后业绩达不到预期的问题发生。同时，在进行人才招聘与选拔时，企业往往更关注年龄、学历、经验、技能等，忽视个性、态度、价值观等要素，无法确保招聘与选拔的成效。在人才选拔过程中应用胜任力模型，不仅能选拔出合适的应聘者，也能确保应聘者以后的业绩产出。具体做法就是将胜任力模型转变为衡量人才的“标尺”，对应聘者进行全面、合理的评价，从而解决人才选用过程中评价标准统一性偏低的问题。在胜任力模型的支持下，银行人力资源管理部门可以针对应聘者群体的差异而设定针对性更强的测评方案。具体而言，对工作经验相对丰富的应聘者，可以使用心理测试、公文筐、管理游戏等测评工具；对工作经验较少的应届毕业生等，可采用心理测试、无领导小组讨论、情景挑战等测评工具。在这些测评工具的辅助下，管理者能够更好地预估应聘者与岗位的匹配程度，从而在大量应聘者中迅速、精准地筛选出更适合岗位的人才。
胜任力模型 VS 人才培训与开发
过去，银行在进行人才培训时，更多结合岗位的需要设定技能培训主题与内容；而基于胜任力模型的人才培训与开发模式更注重深层、全面地挖掘人才能力，使所有员工都能感受到组织的关注与信任，从而在培训中显现出更强的积极性与主动性。同时，基于胜任力的人才培训，不仅与员工实际工作、绩效结果紧密相关，也更加关注外部环境对员工的影响，使培训效果更理想。
