（一）人格概念心理学内涵：个体所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格，是一个人在与社会相互作用过程中所形成的一个相对稳定的动力系统。

组织行为学内涵：理解员工的思想、情感、 行为方式以及对组织和工作的态度的重要因素。人格对职业选择、工作满意度、领导、工作绩效等方面都有影响。

（二）人格的影响因素遗传-由基因决定，因此相对稳定。遗传奠定人格形成的物质基础，并不直接决定人格。环境-塑造人格，如教养方式、教育背景、生活环境、社会经济基础、人际关系、个人体验等。情境-人格相对稳定，但随着情境因素改变而采取不同的态度与行为方式。不同情境下的人格表现可能差异很大。

（三）人格、情境与行为模式之间的关系

1.人格是一种结构化的内在系统，其形成受到遗传和环境的交互作用，而且会对个体的反应特点和体验特点进行调控。

2.人格是稳定的，虽然个体的行为方式和体验特点会随时间而变化，但贯穿一生的东西保持不变。

3.行为的跨情景一致性。个人的目标和行为倾向保持相对稳定，但并不是在所有情景下一成不变。

四）精神分析和人本主义对人格的看法

1.精神分析学派代表人物：弗洛伊德主张：行为的动机源于非意识层面内容：

（1）人格的核心是一个人思想中的各种事件，这些事件是产生行为的动机。

（2）精神分析关注的是这些行为产生的内在根源以及这些内在驱动力间的冲突。

（3）人格的三个部分：本我、自我和超我。自我协调本我和超我之间的冲突，三者的和谐发展，是健康人格的前提。

2. 人本主义代表人物：罗杰斯、马斯洛、霍尼主张：行为的动机源于意识层面内容：

1.人本主义从个人意识经验、成长潜能整合的角度理解人格，核心是强调自我实现的驱动力。自我实现是指个体不断努力开发自身才智与能力，实现个人潜能的倾向。

2.马斯洛将自我实现置于其需要层次结构的顶点。

3.强调自我实现和实现真实自我的过程。项目描述的是较低的一极。

（五）“大七”人格理论　　

北京大学心理学系王登峰和崔红等人通过系统的研究，提出了中国人人格的七因素理论：外向性、人际关系、行事风格、善良、情绪性、智慧、处世态度。“大七”人格理论和“大五”人格理论既有共同的地方，又有不同的地方。

（六）人格特质在组织管理中的价值

（1）人格特质理论在组织中的应用主要体现在对领导的研究上

（2）早期研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上人格特质在组织管理中的价值主要观点：吉伯-身强力壮、聪明但不过分聪明、外向有支配欲、有良好调试能力、自信斯道格迪尔-有责任感、持之以恒、勇于冒险、有创新精神、勇于实践、自信、良好的人际关系能力并能忍受挫折等哈恩特-决定一个人可以成为卓越领导的特质少得可怜伯恩斯-提出改变型领导者豪斯-有魅力的领导者巴斯-领导者四特征：魅力、激发动机、智力激发、个人化的考虑

著名的心理学家麦克里兰（5个方面）成就和行为-领导者应该有高的成就动机和抱负，对环境的变化有较强的自我检控能力，能创新并不断寻找新的信息和机会服务意识-能满足他人需要，使自己适应他人的兴趣和要求。包括有较强的人际理解力、服务意识、建立牢固的合作关系、具有影响力管理才能-能为他人创造成长的条件。包括团队式领导、与团队的合作、对下属的指导认知能力-分析与抽象性的思维方式、认知深度等个人效能-对自我的控制、自信和工作灵活性、有较高的组织承诺除此之外，领导者还需要职业献身精神，有远见，有准确的自我评价，有较高的社会亲和力，注意细节，有较强的沟通能力。威尔逊的胜任特征：三大特征内涵预测变化-有远见、有想象力、有创新精神、勇于冒险、坚韧不拔、富有耐心寻求支持-组织意识强、鼓励参与、有团队精神、与他人同甘共苦驱力水平-为自己定高目标、有活力且能承受压力和挫折

二、智力

　　智力是一般的心理能力，是个体从事心智活动的要素。包括：言语能力、数学能力、推理能力、演绎能力、关系类比能力、记忆力、空间认知能力和知觉能力等。

（一）基本的智力维度言语能力、数学能力、推理能力、演绎能力、关系类比能力、记忆力、空间认知能力、知觉能力

（二）智力结构的基本理论斯皮尔曼-一般智力因素（G因素）和特殊智力因素（S因素）。完成工作需要两种智力因素共同作用瑟斯顿-七种原始能力：词的理解、词的流畅性、计数、空间知觉、记忆、知觉速度、推理吉尔福特-确定了智力的三维度：智力操作的方式、内容、产品，三者构成智力的三维立体结构模型加德纳-智力是多元的，归纳出八种智力：逻辑—数学、语言、自然主义、音乐、空间、身体运动、社交、自知

情绪一、

情绪的概述情绪是一种高级复杂的心理活动，它是人对事物的态度的体验，是人脑对客观事物与主体需要之间关系的反映。人们往往对于事物抱有不同的态度，这些态度的体验就是情绪。七种基本的情绪分类：高兴、惊奇、生气、厌恶、害怕、悲伤和轻蔑。

二、情绪和情感区别：情绪是与有机体的生理需要能否被满足相联系的体验 情感是与人的社会需要相联系的复杂而高级的体验产生顺序情绪反应在先，情感体验在后。引起原因：由事物的表象引起，带有冲动性和爆发性，伴有生理反应与人对事物深刻体验和认识联系在一起联系：情绪是情感的外在表现，离开情绪情感无从表达。情绪变化受情感制约，有时情绪会受情感的影响而改变原始形式。

三、情绪的两极性

1.情绪的两极性是指人的每一种情绪都可以找到与它对立的一极，如爱与憎、喜与悲等对立的情绪。按情绪对人的意义来划分：

（1）积极的情绪和消极的情绪

（2）肯定的情绪和否定的情绪

（3）增力的情绪和减力的情绪2.情绪的两极性还可以从快感度、紧张度、激动度、强度来区分：

（1）快感度：愉快和不愉快

（2）紧张度：轻松和紧张

（3）激动度：平静和激动

（4）强度：一般愤怒、大怒、暴怒随着强度的增加，情绪对自我的支配作用越大。

四、表情表情是情绪主观体验的外部表现形式。心理学家常把表情分为三类：面部表情：是最重要的表情，最直接反应一个人情绪状态。相同的面部表情表达了相同的情绪。身体表情：如点头表示满意、摇头表示反对。言语表情：除了说话以外，说话的语调、速度、节奏等所包含的情绪信

五、情绪状态按强度和持续时间——心境、激情、应激。心境-即心情；微弱而持久的，不针对具体事物，是在特定时间内的心理活动所感染的某种情绪色彩如忧郁、得意等激情-强烈、短暂、爆发式的情绪状态，有激动性和冲动性特点 如狂喜、绝望等应激-指由于意外事情发生而引起的高度紧张的情绪状态。此时，人的免疫系统会发生剧烈变化 如丧偶、疾病

六、情绪的基本理论詹姆斯-兰格理论-二者提出强调外周生理活动的情绪理论。詹姆斯认为：情绪是内脏器官和骨骼肌活动在大脑引起的感觉；兰格则强调是血液系统的作用（生理）汤姆金斯理论-情绪就是动机，他否定了把动机归结为内驱力的看法，认为内驱力需要情绪来激发有机体的行动拉扎勒斯理论-情绪的体验不能简单理解为在大脑中发生了什么，而要考虑评估环境的交互作用（认知评价）

七、情绪的局限性

1.普遍认为，不论文化、种族、性别、教育等方面是否有差异，都以相同的方式表达基本情绪。普遍性只针对七种基本情绪，并不是所有。

2.不同文化一致普遍的背景下表达情绪是有差异的

态度与行为

一、态度的概念与成分　态度是社会心理学中定义最多的概念。代表人物：阿尔波特、克里赫、弗里德曼根据弗里德曼理论，态度包括三个组成部分认知成分-人们对外界对象的心理印象，包括事实、知识、观念，是其他两部分的基础。情感成分-人们对态度对象肯定或者否定的评价以及由此引发的情绪情感，是态度的核心与关键，会影响其他两部分。行为倾向成分-人们对态度对象所预备采取的反应，具有准备性质。它会影响到人们将来对态度对象的反应，但不等于态度的外显行为。

二、态度形成理论学习理论-人的态度和其他行为习惯一样，都是通过联结、强化、模仿等机制后天习得的。诱因理论-态度的形成是对利益或损失进行衡量的过程，一个人采取的态度受他对收益多少的判断而决定。认知一致性理论-人们有一种强烈的愿望，希望自己的认知结构具有一致性并赋予意义，因此，普遍倾向于采取符合他们总体认知结构的态度

态度与行为的关系

一、态度与行为关系的概述态度预测行为并非一一对应关系态度只是一种行为倾向，并不等于行为通过态度预测行为时，需要注意以下因素：态度的特殊性水平-特殊性越高，预测行为越准确。时间因素-时间间隔越长，改变态度与行为的可能性越大。自我意识-内在自我意识高的人的态度预测其行为效度较高；难以用公众自我意识高的人的态度预测其行为。态度强度-强烈的态度对行为的决定作用更大。态度的可接近性-越容易被意识到的态度可接近性越大，对行为影响大。

• 智商与说服关系不大，只有在论点很难时，智商才起作用• 自尊心较弱的人对自己的不足很敏感，不太相信自己，容易被说服

（2）被说服者心情。心情好的人在争论出现时介入较少，不愿意去进行较深入的考虑，容易被说服

（3）被说服者介入程度。介入程度越深，态度改变越困难

（4）被说服者自身免疫。过多的预先说服会使被说服者产生免疫力，使态度改变困难

（5）个体差异• 认知需求高的人不容易被说服• 自我监控高的人容易被说服• 处于敏感期的少年更容易被说服

4.情境因素：

（1）预先警告：当个体对问题了解较多时，预先警告会引起抗拒，当对问题了解较少时，预先警告利于态度转变

（2）分散注意：分散注意力能减少抗拒，对改变态度有利

四、偏见

1.偏见是人们以不正确或不充分的信息为根据，形成的对他人或者群体的片面甚至错误的看法和影响。偏见与态度有关，但不同于态度。

2.态度包含三个成分：认知、情感和行为倾向。与态度的认知成分相对应的是刻板印象，它代表着人们对其它团体的成员所持有的共有信念。

3.偏见则是与情感要素相联系的倾向性，指对他人的评价建立在其所属的团体之上，而不是认知上。从这一点来看，偏见既不合逻辑，又不合情理。行为成分体现在歧视上，如招工时排除女性和其他少数民族的人。

消除偏见的方法：

（1）对抗刻板印象

（2）平等接触

（3）创造消除偏见的环境

价值观

一、价值观的概述人们关于事物重要性的观念，是依据客体对于主体的重要性，对客体进行价值评判和选择的标准。主体-个体现象，社会现象，文化现象表现形式-既是外显的，也是内隐的功能-对行为具有解释、预测、导向作用层次-具有超越情景的特点；情景不同，价值观不变

二、价值观的分类美国奥尔波特的六分类：

(1)经济型：务实的特点，对有用的东西感兴趣(2)理论型：具有智慧、兴趣，以发现真理为主要追求

(3)社会型：追求权力、影响和声望

(4)政治型：重视权力、地位和影响力

(5)审美型：追求世界的形式和谐，以美的原则如对称、均衡、和谐等评价事物

(6)宗教型：认为统一的价值高于一切，信神或追求天人合一罗奇克的工具性与终极性价值观理论：

(1)终极性价值观：欲达到的终极目标或存在状态，如和平的世界、舒适的生活等

(2)工具性价值观：为达到上述目标所采取的行为或手段，如对责任的自我控制等莫里斯的生活方式理论：

莫理斯认为“价值”包括三种含义：

(1)实际价值：指对不同事物表现的差别喜好的倾向，即对不同事物所表现的选择行为的实际方向

(2)想象价值：指局限于能预见后果的选择行为，是个体认为应该采取的行为选择

(3)客体价值：强调价值对象本身的属性，即根据事物的客观条件来决定什么是值得选取的，并非当事人是否事实上选取该事物（实际价值）或想象中认为该选取该事物（想象价值）个人主义—集体主义理论：

(1)个人主义：是从团体、组织或其它集体主义中的情感独立

(2)集体主义：重视成员资格，对组织有情感依赖，强调忠于集体价值观

工作价值观

一、工作价值观　　

工作价值观也称职业价值观，是人们对工作意义的认识，包括工作倾向、工作需求、职业道德取向等。　　美国学者萨普尔将工作价值观分为三大群组：内在工作价值-指与工作本身有关的因素：利他主义、独立性、审美、创造性、智慧激发、成就感、管理权力。外在工作价值-与工作本身无关的因素：工作环境、与上司的关系、与同事的关系、变化性。外在报酬-生活方式、声望、经济报酬、安全感。

二、中国人的价值取向

文化价值观存在于每个文化成员中，每位成员无意识地表现出某种共同性，这就是“文化价值观”。

中国人的价值观深受中国传统文化影响，其特点有：

（1）以“己”为中心的价值观。（费孝通的“差序格局”石子投入水中的波纹）

（2）以社会、关系、情景为中心的价值观。

三、自我价值定向理论

自我价值就是个体的意义定义体系，决定着个体怎样解释世界，也决定他怎样解释自己，是自我存在和自我行为理由的出发点。

自我价值感有两个决定因素：

（1）自我价值定位（选择何种标准来评价自己）

（2）自我价值支持（依托的资源家庭条件、社会地位、收入）

正式团体又可以分为：

指挥团体：

（1）由一群下属和直属上级组成，这些下属都向同一个上级汇报。

（2）其在组织中非常常见，如财务部、市场部、销售部等。

任务团体：

（1）是为了完成某种工作任务而形成的团体，任务完成后，团体通常会被解散。

（2）如为了生产某种新产品，组织一些员工上新流水线；或者为了完成一项任务而组成的项目管理小组等都是任务团体。

团队：为了达成团体的目标而共同工作的成员组成的正式团体，团队的成员之间存在高水平的交互作用

2.非正式团体又可以分为：利益团体：对某类特定事物共同关心的人形成的团体，如为了声援某位被公司解雇的职员或为了增加福利而聚集在一起的人，便是一个利益团体。利益团体可以帮助组织中的员工表达自己所关心的事物，促进组织的变革联谊团体：由具有某些共同特性或兴趣的成员组成，如业余棋社，球迷协会等。可以帮助员工满足社交的需求，可以给员工提供社会支持，有利于提高员工的满意度

（四）团体的发展阶段五阶段特点：

形成期

-1.团体存在的目标、结构、从属关系尚不明确2.成员开始了解和接触他人，相互交往较谨慎！3.成员开始把注意力转移到组织任务上，明确团体目标，寻找团体合适的行为规范

4.随着成员认同感增加，此阶段便结束。

冲突期

-1.团体存在较大的冲突

2.成员接受团体的存在但抵触团体带来的约束

3.成员争夺权力，争夺具有控制权的职位，对团体的发展方向也争论不休

4.个人维护自己权益的同时增加了组织内部的紧张气氛

5.当成员不再抵制团体约束，并对团体领导权达成一致，此阶段便结束

规范期

-1.团体规范开始形成，团体凝聚力增加

2.真正形成团体认同感，友谊日益深厚

3.各派竞争力形成试探性平衡，开始以合作的姿态组合在一起

4.此阶段结束时，团体结构大致形成产出期-团体开始发挥作用，开始将注意力转向团体外部、转向任务，开始完成团队的目标。

结束期

-团体达成任务后解散五个发展阶段只是模式化的说明，团体并不一定按此顺序发展，可能是跳跃的，也可能在某一阶段停滞，有可能几个阶段并存，也可能退回到以前的阶段。

五）同质性团体和异质性团体同质性团体：团体成员有很多共同特点即为同质性团体。

1.成员有较高相似性，所以比较容易相处

2.成员之间易于分享信息，较少冲突，更容易交流合作异质性团体：

团体成员无太多共同特点即为异质性团体。

1.成员具备不同背景、经验、人格，有不同的观点利于形成较高的决策质量

2.由于有各种资源，可以有更高的绩效水平3.成员容易对团体固有行为方式提出建议，从而促进团体变革

二、团体规范

（一）团体规范的概念：　

　为了保证团体目标实现，任何一个团体都需要制约成员的思想、信念、行为准则和行为标准，这种每个成员都要严格遵守的准则就是团体规范。

（二）团体规范的分类正式规范：

（1）存在于正式团体中的规范。

（2）它往往是用正式文件明文规定的，并由上级或团体中的其他成员监督执行，如企业中或组织的各种规章制度、规则就属于正式规范，如果违反了它，就会受到惩罚。非正式规范：（1）成员们约定俗成的、无明文规定的行为规范，如不要偷懒，不得背叛同伙。

（2）违反了它，人们就会受到他人的责备或者舆论的谴责，但不会受到来自组织的正式惩罚。

（三）团体规范的作用

1. 有助于维护团体一致性；一方面，团体规范决定了成员的思想价值观等，另一方面又从内部为成员提供了彼此认同的依据。

2. 可以为成员提供认知标准与行为规则；

3. 也具有惰性作用。有时候团体成员会降低他的努力水平。

三、团体压力

（一）概念-团体、团体规范会对成员产生约束力，使其与团体保持一致，服从团体利益，效劳于团体。遵从团体规范的成员将得到团体的奖赏，违背团体规范的成员将受到惩罚。团体压力是团体作用于成员的直接表现形式，在这种压力下团体成员常表现出从众、顺从与服从行为。

（二）从众-团体成员在真实或想象的团体压力下，表现出的观点和行为上同团体或团体中大多数人保持一致的现象。影响从众行为的因素：团体凝聚力-凝聚力越大的团体，成员从众的压力也越大团体一致性-一致性越高的团体，成员从众的压力也越大团体规模-规模越大的团体，成员从众的压力也越大；团体规模的影响并不是无限的，研究发现，当团体人数达到4个人时，团体对个体的影响越大，超过了这个规模，影响不再增加，有时候反而减小

（三）顺从-在他人的直接请求下按照他人的要求行动的倾向。建立顺从气氛的三因素：

（1）积极的情绪。

（2）强调顺从的互惠性。

（3）合理的原因。顺从的技巧：“脚在门槛内技巧”-首先向他人提出一个较小的要求，在对方接受后，再提出一个较大的要求，那么新的要求被接受的可能性会增加“门前技巧”-首先向他人提出一个很大的要求，在对方拒绝之后，再提出一个较小的要求，这时小要求被接受的可能性增加“折扣技巧”-首先向他人提出一个很大的要求，在对方回应之前赶紧打些折扣或给对方其他好处，则对方更有可能接受“滚雪球”-在最初的要求被他人接受之后，告诉他人由于自己的要求被低估，又重新修改之前的提案，增加新的要求或价码，这时对方更有可能接受新的出价

四）服从

（1）很多时候人们会服从于地位较高的人或权威的命令。

（2）心理学家米尔格拉姆进行了著名的电击实验，说明了服从现象的普遍性。

（3）实验说明，人们比他们自己所估计的更容易服从他于的压力，服从是人的一种基本倾向。

四、团体凝聚力

（一） 概念　　

团体成员相互吸引并对组织目标认同的程度，适度的凝聚力可以提高团体成员的参与程度并促进交流，促使团体成员遵从组织的规范。但也会有抵制变革、只考虑团体的利益等负面影响。

（二）作用

1. 有可能会促进绩效；

2. 高凝聚力即是高绩效的原因也是其结果。

（三）影响六因素

相处时间-长时间容易培养高团体凝聚力加入团队的难度-加入团队难度越大，可能性越小，成员的凝聚力越大团队规模-团队规模越大，团队凝聚力往往越小团体的同质性-团体的同质性越高，凝聚力往往越高外在威胁-当面对外在威胁时，团体成员更容易团结过去成功的经验-过去成功的经验唤起成员的荣誉感，从而增强团队向心力

五、团体的社会影响

（一）社会促进-指人们在他人旁观的情况下，工作表现比自己单独进行时更好的现象。（二）社会懈怠-指个体在组织中努力水平下降的现象。产生原因：

1.努力与贡献得不到回报

2.个人努力与团队绩效没有明确关系 ，责任分散减少社会懈怠的途径：

1.使个体的贡献可以界定和衡量

2.使成员感到自己的工作对团体很重要3.控制团体的规模

团体内部的沟通

一、沟通概述

（一）角色　

　角色是个体在社会或者组织中所占有的具体地位或者个人身份。其他人对于某角色应具有的一贯行为表现的期望称之为角色期望。　　来自他人的期望可能会对个体造成压力。角色压力-角色模糊与角色冲突两种。角色冲突-其他人对某一角色的知觉或者期望不同时，这个人的一种矛盾的心态。角色模糊-一个人不明白自己的角色，不知道自己应该在组织内外扮演什么角色时的迷茫心态当存在角色冲突和角色模糊时，员工的工作满意度和对组织的认同都会减退。如果员工的角色通过工作描述和绩效期望说明得到明确定义，员工往往会对工作有更大的满意度。

（二）沟通的概念

-信息在人与人之间传递；

目的是使对方理解信息的含义。　　

沟通的作用：控制、激励、情感表达、信息流通。沟通可以控制行为，团队领导通过沟通将规定、指令传达下去，员工的工作情况和意见通过沟通传递给管理层。沟通能起到激励作用，管理者可以进行宣传、鼓励或表扬来激励员工，说明工作进展，推进工作。　

三）双向沟通过程沟通的阶段含义：

产生想法-信息发出者产生一个需要沟通的想法编码-将要传递的信息转换为文字、语言、符号传递-编码完成后，需要按某个方式传递，如备忘录、电话、访谈等接收-接收方接收到信息解码-对信息进行解码以便信息能够被理解再次接收-接收方接收信息后，决定接收全部或部分信息使用-接收方处置信息的方式：置之不理、付诸行动等反馈-接收者表明收到信息，并对信息传递者进行反映

二、沟通障碍

（一）妨碍沟通的因素过滤作用-信息发出者为迎合接收者需要，故意操纵信息传递，对信息进行筛选与整合。员工有一种自然的倾向，他们只向主管报告他们认为主管想听的内容。如果组织层级越复杂，过滤作用就越大，信息失真的可能性和程度就越大选择性知觉-接收者根据自己的需要、动机、经验、地位、背景及其他个人特点有选择地去看或听信息。例如：管理者如果对某名员工的工作不满，则他会更多地注意证明此员工表现不佳的信息；对同一份项目报告，生产部的经理更关注生产技术的可行性，而财务部的经理更关注投资项目的回报率情绪因素-信息中常常会夹杂着一些情绪性内容，它们同信息的本意无关。同样的信息，情绪好和不好时，接收者的感受会不同，反应、处理方式也可能不同语言理解力-对于同样的表达，人们有时并不会产生完全一致的理解，因为不同的人处理语言的能力不同。例如，非专业人员很难理解专业人员的术语，只受过初等教育的工人可能并不能完全理解书面的工作要求

二）克服沟通障碍的四种途径利用反馈-沟通中的误解、歪曲往往是表达或理解信息时产生的，利用双向沟通中的反馈环节，可以消除或减少这种误解精简语言-精简语言就是在沟通信息的表达上做文章，使沟通的具体载体—“语言”精确、简练，使接收者易于迅速、准确地把握，避免误解主动倾听-有效倾听要同时理解对方的字面意思和对方的情感。主动倾听表达了对对方的重视。通过主动倾听，倾听者比较易于从发言者的立场考虑问题，避免歪曲发言者的原意情绪控制-情绪过度激发的情况下，人不能清楚准确地表达与理解信息。这时最好停止沟通等待情绪的恢复

三、沟通方式

（一）沟通的方向沟通方向分为垂直沟通和横向沟通两大类。• 垂直沟通：指团体或组织中在高低各个结构层次之间进行的沟通，有下行沟通和上行沟通两种形式。• 横向沟通：组织结构中同一层次的人员之间进行的沟通。横向沟通可以是正式的，但更多情况下是非正式的，这时沟通的速度较快。下行沟通-信息由团体或组织中具有较高权威的层级流向权威较低的层级的沟通过程。下行沟通需要经过多级管理者，最终才到达员工。在层层传递的过程中，每个环节都可能造成信息内容的流失，因而信息可能被大量过滤。补救的方法可以是寻求反馈，也就是上行沟通。上行沟通-由下属向上级进行的信息流通，其目的主要是汇报当前的工作进展、绩效，反映现存的问题或困难，反映员工的意见、情绪。这是使上级主管了解基层状况的主要方式。除了由基层管理人员做书面、口头报告外，还可采用意见箱、调查表、听取申诉、上下级之间的讨论会等形式。横向沟通-指组织结构中同一层次的人员之间进行的沟通；优点和功能是加强彼此协作。由于有更多的人加入沟通，加快了信息传递的速度。横向沟通对于部门间工作的协调是必须的，常常是管理层中的主要沟通形式。横向沟通可以是正式的，但更多情况下是非正式的，这时沟通的速度较快。

二）团体中的正式沟通网络　

　沟通网络是指团体或组织内信息流动的通道常见的正式沟通网络：链状-单一渠道的垂直沟通，例如：流水线上的员工。轮状-一位主管与其他多人之间的沟通（分布在不同地区的销售代表与公司的销售经理之间）环状-沟通圈里的人两两之间沟通，既可以是垂直和横向的结合，也可以是单纯的横向或垂直交错型-沟通圈里的所有人之间都可以进行信息交换。例如委员会和研发小组内部的沟通。Y型沟通-链状与轮状沟通的结合，是较复杂的垂直沟通。

三）非正式的小道消息

在任何一个团体内部，除了正式的沟通网络，还存在非正式的沟通网络，这些非正式的沟通网络中最有代表性的是小道消息。小道消息是一个非正式沟通系统，它与组织中的正式沟通系统并存。小道消息包括所有的非正式信息。　　内容原因

1.情况对人们具有重要性；

2.现实情况令人有模糊感；

3.现实情形令人焦虑特点

1.具有一定的准确性；

2.传播速度极快；

3.难以防止作用

1.向管理者提供了很多有关员工及其工作状况的反馈信息，还可以使管理者知道员工所关心和忧虑的事情；

2.有助于信息在员工中的传递和扩散，有助于弥补管理者沟通中的失误；

3.可以用来传播正式沟通渠道不适合传播的信息传播方式簇式传播应对方式

1.明确公开进行重要决策的时间表，减少焦虑和猜测；

2.解释可能显得不协调或具有神秘色彩的决定或行为；

3.强调决策与计划有保密的必要性，而不是躲藏、遮掩；

4.公开讨论最坏的情况；

5有意地向非正式沟通渠道透露一些消息，使小道消息有更准确的信息为组织服务

团体决策

一、团体决策概述

（一）概念-由多人共同完成的决策过程。在组织中经常要进行团体决策，因为团体决策往往比一个人决策更为可靠，正确性更高。如：高层主管们经常要开会共同商讨重大事宜；为了解决某项特殊的问题，常常成立专门的委员会分析研究。

（二）团体决策的五个优势信息全面完整-团体决策时可以收集多人的意见，利用每位成员拥有的专业知识、技能和经验等，整合多人掌握的信息选择余地大-来自不同背景的人，可以从各自擅长的角度提出可能的方案，使决策有更多的选择余地可以降低错误发生率-某些团体成员的决策错误可能被其他成员发现提高对最终决策的认同感-让更多的人来参与决策，能使决策更为稳妥、合理，同时增加入们对决策认同的可能性，接受并支持决策，促成决策的执行。决策执行人参与决策，可以增加他们的成就感增强决策的合法性-团体决策符合民主社会的理念，下级甚至上司都愿意接受团体决策

三）团体决策的四个缺点耗费时间-团体决策往往要花费较多的时间。集合决策、信息交流、表决决策方案等均需消耗时间。因此，在需要迅速进行决断时，由个人作出决策更有效团体压力难以克服-团体中存在社会压力使成员屈从多数人的意见。因为通常人们不希望自己被团体拒绝，因而避免发表与多数人不一致的意见，这会导致团体决策优势无法发挥会有被少数人把持的现象-团体决策有时会被一些关键人物主持或操纵。有时极具自信的成员能令人信服地阐述其论点，使其他人不作过多争辩就接受他的论点。如果控制整个团体决策大趋势的少部分人能力平庸，则无法产生高质量决策责任模糊-由于每个成员都参与了团体决策，因而所有的成员对决策结果共同承担责任，而不是确定的成员承担责任。这实际上会造成责任模糊，导致推诿责任

四）团体决策与个人决策效果的比较

1.以决策的准确性为指标：则团体决策有优势。团体决策平均而言高于一般的个体决策，但团体决策并不是好于所有的个体决策。

2.以决策速度为指标：团体决策通常更慢。

3.以创造性为指标：团体决策创造性更好，团体对一些问题经常能提供更多更好的解决方案。

二、团体极化与团体思维

（一）团体极化-在团体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。团体极化产生的原因：社会比较理论-为了使他人对自己作出积极的评价，人们会采取更为极端的方式以与他人或社会的要求保持一致，最终导致团体的决策趋于极端。说服性辩论-人们从他人那里获得论点和信息，当多数人支持某些论点时，个体也会倾向于支持它，并且会出现更多支持的而非反对的论点，从而使得这种观点变得更加极端。

（二）团体思维-团体中就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。预防或减少团体思维的方法：

1．在团体决策时指定一位成员专门对其他人的论点提出质疑，探究支持论据，以及对其他人的逻辑提出挑战，提供一系列建设性的批评意见。这种方法保证了团体决策时保持理性的、清晰的思路。　　

2．轮流引入新成员，邀请局外人参与，在最终决定前暂停，给成员最后一个机会来确定并说出自己的保留意见。

三、团体决策的常用方法

（一）头脑风暴法

为克服团体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的常用方法。旨在营造一种鼓励大家畅所欲言的氛围，不论有人提出看来多么可笑的意见，在没有逐一讨论之前，都不得进行批评或嘲笑。

头脑风暴法的原则：

1. 迟延评判：成员在发表意见时不许评论、批评，无论它们多么不合常理、不切实际。创意一经提出，立即被一名组员记录下来，一段时间后再作出评价。

2. 量变酝酿质变：随着想法的积聚，通常会产生高质量的创意。头脑风暴的成功依赖于每位成员的能力，能否倾听别人的想法，这些想法能否激发自己新的灵感，能否将新的想法自由地表达出来。

优点-

①节省面谈会议的成本

②避免人际冲突缺点-①费时②不利于激发决策参与者的创造性

（二）德尔菲技术

-最早是由著名智囊团兰德公司使用的技术，与一般团体决策方法不同的是，它不安排团体成员见面讨论 ；能够节省会谈成本，避免人际冲突，缺点是比较费时间，不利于激发决策者的创造性思维。

具体方法：

（1）设计问卷，要求成员针对问题提出可能的解决办法。

（2）团体各成员以匿名方式独自完成问卷。（3）整理问卷结果。

（4）将结果印发给各成员。

（5）让各成员看过调查结果后，重新回答问卷，调查报告可能引发新的想法或改变观点。

（6）重复3、4、5项，直到达成比较一致的结论。

三）具名团体技术

具名团体只是在名义上存在，特点是决策时融合书面的形式，在作决策前将交往控制在最低限度，以保证个体决策的独立性。优点-所有成员参与机会均等，讨论不受任何一个成员的左右，决策时间得到严格控制缺点-程序僵硬呆板，成员感受不到凝聚力，写出意见时没有机会从别人那里获取灵感、得到启发

四）阶梯技术罗森伯格提出“阶梯技术” 。

团体成员是逐一加入，比如一个由五人组成的团体在利用阶梯法时，先有两个成员讨论，等他们达成一致后，第三个成员加入。加入之后先由他向前两个人讲自己的观点，最后三个人一起讨论，直到达成共识。优点-①节省面谈会议的成本②避免人际冲突缺点-①费时②不利于激发决策参与者的创造性

工作态度与行为

一、工作态度概述

（一）基本概念-工作态度是个体与工作相关的态度的总称; 工作态度对个体的相关工作行为有指导性的、动力性的影响。

（二）工作态度与价值观的关系工作态度与个体价值观有着密切的关系。工作态度往往是其价值观的具体反映，但与价值观不同的是，工作态度的稳定性相对较低。

（三）与工作和组织相关的态度指标工作满意度-员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度，是对自己的工作喜欢或不喜欢的情感或情绪体验。一般而言，工作满意度高的员工对工作持积极的态度工作投入度-员工在工作中深入的程度，所花费的时间和精力的多少，以及把工作视为整个生活核心部分的程度。工作投入度高的员工，一般具有良好的职业道德，表现出高成长的需要，喜欢参与制定决策，因而，他们很少迟到或缺勤，愿意长时间地工作，以得到高绩效组织承诺-员工认同组织，并愿意继续积极参与其中的程度，也称组织忠诚度。组织承诺是一种衡量员工未来是否愿意留在组织中工作的重要指标。组织承诺高的员工会表现出积极的工作行为

　四）工作态度指标的区别作为一种工作态度，工作满意度、工作投入度、组织承诺是三个不同但又密切相关的概念。

• 工作满意度：是个体对工作特定方面的反应。

• 工作投入度：是个体认同其工作或岗位、主动参与的程度，反映了个体与工作或岗位之间的关系。

• 组织承诺：是个体对整个组织的情感反应，体现了个体与组织的关系。

（五）工作态度指标的联系工作满意度高的个体通常会有高的工作投入度，表现出高的组织承诺。但组织承诺又反作用于工作满意度，并与工作投入度有高的相关。在上述三个指标中，工作满意度与组织承诺尤为重要，是工作态度的两个核心指标。它们与个体相关工作行为的关系也最为紧密。

二、工作满意度工作满意度是员工对自己的工作喜欢或不喜欢的情感或情绪体验。工作满意度一般指单个员工的态度，而士气通常用于描述整个群体的满意度。

一）工作满意度的特点整体性和多维性-

• 整体的态度：可表达员工对工作总体的满意度，也可表达对工作各个重要方面的满意度；• 多维的态度：不能用员工在一个维度上的高满意度来抵消其在另一个维度上的低满意度，不能用算术的方法将两种情感体验混合起来得到一个平均值稳定性-满意度是经过长时间才形成的，具有一定稳定性，但工作满意度也是不断变化的，其下降甚至比它的形成还要快环境的影响-工作满意度是生活满意度的一个组成部分。员工工作之余的环境也会间接地影响其对工作的情感。管理者不仅要关注与工作相关的因素，而且也需要了解员工工作之外的生活上的问题

（二）工作满意度的决定因素工作挑战性-员工往往喜欢具有挑战的工作。但挑战性过大，超出员工的能力范围，会造成挫折和失败感，挑战适中时，员工会体验到快乐和满足，工作挑战性和工作满意度呈倒“U”形关系。公平待遇-报酬、晋升是对员工工作最直接、最明确的物质肯定方式。因此，报酬、晋升等制度与政策是否公平，会极大地影响员工的满意度。良好工作环境-良好的工作环境能够提高员工的工作满意度。合作伙伴与上级-如同事间能融洽相处、友好共事，就可以提高员工的工作满意度。如果直接上级能了解、关心下属，善于倾听意见，奖励成就，员工的满意度则会提高。社会影响-员工所在的社会群体和日常所接触的人对员工的满意度也会有影响员工的人格特征-个体的人格特征会影响其对工作的评价和情感。人格与工作的匹配-人格与工作匹配会提高工作满意度。员工发现自己的能力、特长、风格正好符合工作的要求，在这些工作中更有可能获得成功，从而体验到快乐，获得满足感。

工作满意度的理论一、

工作满意度的理论

（1）将工作分解为薪酬、工作条件、组织的政策、同事、独立性、社会地位等因素，分别考察员工对每一因素的满意程度。而员工的总体满意度由每一因素的满意度累加而得。

（2）需注意：1）不要遗漏重要因素，否则会导致满意度调查结果片面。2）对不同员工来说，不同的因素可能对其工作满意度有不同的贡献。模型差异：需要将员工的工作与“理想工作”相比较。“理想工作”指员工认为工作应该是怎样的，期望从工作中获得什么。该模型认为，如果员工对“理想工作”的期望比较高，而这些期望不能得到满足，那么，员工会表现出不满。根据该模型观点，管理者需要重视员工对工作合理的期望，并设法满足。模型理论均衡水平模型：每个员工都有典型的工作满意度水平，称为均衡水平。工作中的情境因素或某些事件可以暂时改变员工的满意度水平，但满意度最终还会回到均衡水平，也就是说，工作中的各种事件只是使员工的满意度在均衡水平上下波动。因此，管理者如果想通过改变工作情境来提高员工的满意度，则需要考虑这种满意度的提高是暂时的还是持久的，以及经过多长时间满意度会恢复到均衡水平。

二、工作满意度的影响后果工作绩效-工作满意度会导致绩效提高。实证研究反而更加支持：高的工作绩效会促成高的工作满意度离职率-满意度高的员工更可能长久地留在组织中，而满意度较低的员工离职率也更高缺勤和迟到-常常是消极态度的征兆，管理者需要引起注意。偷窃行为-感到被剥削、过度工作、或因从组织得到的没有人情味的待遇而进行报复，作为重建公平的自我知觉、报复主管苛待的一种手段等。暴力行为-暴力行为或工作中各种口头、身体侵犯行为是员工不满的最极端后果之一。工作压力能引发暴力行为，暴力行为也会加大工作压力。组织公民行为-典型的积极工作行为。但这种行为并不是员工职责内的，通常通过以下方式表现出组织公民行为：在履行一般性工作时显示出高度责任心，在疑难问题上进行高水平的发明创造，或者自原承担额外的工作，或者与其他员工分享自己的时间和资源。工作满意度高的员工更可能表现出组织公民行为。

三、员工对工作不满的四种表达方式

辞职-破坏性和积极的员工选择离开组织提建议

-建设性和积极的与上级讨论所面临的问题，指出症结所在，提出建设性的改革措施忠诚-

建设性和消极的虽对工作不满，但仍然尽力维护组织的利益和形象，相信组织和管理层会作出正确的举措忽视

-破坏性和消极的消极地听任事态向更糟糕的方向发展，包括抱怨、情绪抵触、旷工、迟到、怠工、错误率增加等

四、工作满意度调查

（一）工作满意度调查的五大意义监控满意度-可以让管理层掌握总体满意度。了解满意与不满意的具体领域及群体等，也是分析各种员工问题的强有力的诊断工具。改善沟通-在计划进行调查、实施调查和讨论调查结果等过程中，组织中各个方向的沟通都可能得到改善。释放情感-给员工提供正式渠道来表达自己的观点、意见和不满的机会，从而使消极情绪得到释放。确定培训需要-通过调查，员工能说出自己对主管执行某些工作的看法。规划和监控-新的方案-可以了解组织所实施的变革的进展、遇到的困难和取得的效果，可以帮助管理者改进已有的变革方案，并更好地规划和监控新的方案。

（二）现存的工作满意度信息的运用　

　在进行正式的工作满意度调查前，管理者可以通过日常接触和查阅现有资料了解目前员工的感受。日常接触指管理层通过面对面的接触与沟通来掌握员工的满意度。管理者还可以通过查阅绩效记录、质量记录、考勤记录等资料了解满意度。通过这些信息的分析，解释，管理者可以掌握员工总体的满意度水平。

（三）调查的步骤

（1）确定工作满意度调查目的　　

（2）获得最高管理层和员工的同意　　

（3）设计出科学有效的调查工具　　

（4）实施调查　　

（5）调查结果的统计分析　　

（6）调查结果反馈　　

（7）员工和管理者共同制订改进的行动计划并实施

组织承诺

一、组织承诺的概念及内容员工认同组织，并愿意继续积极地参与其中的程度，是个体对组织的一种态度或肯定性的内心倾向。组织承诺包括情感承诺、继续承诺和规范承诺三个因素。　　

情感承诺-员工对组织的感情依赖、认同和投入程度。员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益。

继续承诺-员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。　　

规范承诺-员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到社会责任的影响而留在组织内的承诺。组织承诺高的员工通常有着高的工作绩效，保持好的出勤记录，更愿意坚持组织政策，有较低的离职倾向。　　

情感承诺-最为重要，对上述相关的工作行为的影响也最为明显。

二、影响组织承诺的因素情感承诺-工作挑战性、职业明确度、目标明确度、目标难度、管理层对新观点新思维接纳程度、同事间亲密性、组织可靠性、组织公平性、个人的重要程度。继续承诺-所掌握技术的应用范围、受教育程度、改行可能性、个体对组织的投入状况、福利因素、在本地居住时间的长短、找到别的工作的可能等。规范承诺-组织对规范承诺的要求程度、员工的个性特点、所受教育类型等。

三、组织承诺的影响后果

1.组织承诺高的员工的行为特点

（1）信赖并且乐于接受组织的目标与价值观。（2）对组织的各项工作乐于投入尽可能多的精力。

（3）对能够成为该组织的成员充满了自豪感。组织承诺是预测员工离职率最有效的指标之一。员工的承诺越高，离职率越低。组织承诺水平的高低也与上级、同事对员工的评价及员工自己对于工作、报酬、晋升的评价呈明显的正相关，即越是承诺高的员工，其上级、同事对其评价也越好，员工本人对自己的工作、报酬乃至晋升机会的评价也越高，反之越低。例如：• 情感承诺：与上司的评价、晋升机会呈显著正相关。• 继续承诺：与上司的评价、晋升机会呈显著负相关。

最后总结一句话：臭长臭长的！