双赢思维的基础
双赢者把生活看作一个合作的舞台，而不是一个角斗场。一般人看事情多非此即彼，非强即弱，非胜即败。其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得不必视为自己之失。
舍己为人(输/赢)的解析
这种人没有标准，没有要求，没有期望，也没有将来。他们通常喜 欢取悦他人， 喜欢满足他人的希望。别人的认同和接受能够给他们力 量，他们没有勇气表达自己的感受和信念，总是服从于别人的意志。
在谈判时，他们常常不是放弃就是退让，如果成为领导，也对属下 极端纵容。 输/赢模式意味着做老好人，然而“好人不长命”。
可是被压抑的情感并不会消失，累积到一定程度后，反而以更丑恶的方式爆发出来，有些精神疾病就是这样造成的。
赢/输和输/赢模式都存在人格缺陷。短期来看，赢/输模式的人较有效率，因为他们通常在能力和智力方面高人一筹，而输/赢模式自始至 终都居于劣势。
许多主管、经理和家长都在这两种模式间左右摇摆，当他们无法忍 受混乱无 序、缺乏目标、纪律松散的状态的时候，就会倾向于赢/输模 式，之后随着内疚感日增，又会回到输/赢模式，而新一轮的愤怒与挫 败感再次将他们推向赢/输模式。
两败俱伤(输/输) 的解析
两个损人利己的人交往，由于双方都固执己见，以自我为中心，最后一定是两败俱伤，因为他们都不服输，都想报复，扳回局面，但其实谋杀等于自杀，报复是一把双刃剑。
只有不够成熟、掌握不了人生方向的人，才会这样。
当竞争和对抗意义不大的时候，独善其身的模式是多数人的处事方法，他们只在意自己的利益无损，别人的就留给他们自己去保护吧。
哪一种最好 （不如说哪种关系更为长久，由一些大公司例如苹果台积电，台积电与其供应商之间的关系也是如此，前公司在与供应商之间的关系也提出要缔造双赢的关系）
因此，最好的选择必须依情况而定，关键是认清形势，不要教条地把某一种模式应用于每一种情况。
实际上，多数情况都只是相互依赖的大环境的一部分，于是只有双赢模式才是唯一可行的。
长远来看，不是双赢，就一定是两败俱伤，所以我们才说，只有双赢才是在相互依赖的环境中唯一可行的交往模式。
平静的关系下面涌动着的是压抑的情感，被践踏的价值和隐藏的怨恨，最终将导致两败俱伤。
如果他真的抱着双赢的态度，就会多与业主交流，听取意见，并有 勇气表达自己的观点，直到结果让双方都满意。这“第三条道路”的解决 方法所产生的协同效应可能会让双方都大吃一惊。
不能双赢就好聚好散
好聚好散的意思是，如果不能利益共享，那就商定放弃交易。道不 同，不相为谋， 所以我们之间没有期望，没有订立合约，没有雇佣和 合作关系，这比明确期望后再让对方希望破灭要好得多。
心中留有退路，顿觉轻松无比，更不必耍手段、施压力，迫使对方就范。坦诚相见，更有助于发掘及解决问题。即使买卖不成，仁义尚在，或许日后还有合作的机会。
双赢关系与互赖
在相互依赖的环境里，任何非双赢的解决方案都不是最好的，因为 它们终将对长远的关系产生这样那样的不利影响，你必须慎重对待这些影响的代价。如果你无法同对方达成双赢的协议，那么最好选择放弃。
在家里，“不能双赢就干脆放弃”这个原则也能让大家感到轻松自 由。如果在看什么电影的问题上僵持不下，那么不如放弃看电影，做些 别的事情，总比这个夜晚有人欢喜有人愁要好。
企业之间的双赢
业务关系或者企业建立之初，这种“不能双赢就干脆放弃”的模式最 现实可行，而对于持续性的业务关系，放弃未必可行，有时还可能产生 严重问题，特别是对那些家族式的或者建立在友谊基础上的生意来说。
最好先就“不能双赢就好聚好散”这一点达成协议，这样事业的繁荣才不 会导致关系的破裂。
当然，有时候这个模式并不适用。比如我不会放弃我的孩子和妻子 (如果有必要的话，妥协会更好，这是双赢的较低模式 )。但多数情 况下，还是可以用“不能双赢就好聚好散”的模式协商的，因为这一模式 意味着宝贵的自由。
双赢思维的五个要领
双赢可使双方互相学习、互相影响及共谋其利。要达到互利的境界必须具备足够的勇气及与人为善的胸襟，尤其与损人利己者相处更得这样。培养这方面的修养，少不了过人的见地、积极主动的精神，并且以
安全感、人生方向、智慧与力量作为基础。双赢的原则是所有人际交往的基础，包括五个独立的方面:“双赢 品德”是基础，接着建立起“双赢关系”，由此衍生出“双赢协议”，需 要“双赢体系(结构 )”作为培育环境，通过双赢的“双赢过程”来完成， 因为我们不能用赢/输或输/赢的手段达到双赢的目的。
双赢品德
双赢品德有三个基本特征。
诚信
我们将诚信定义为自己的价值观。
成熟
这是敢作敢为与善解人意之间的一种平衡状态。 “成熟就是在 表达自己的情感和信念的同时又能体谅他人的想法和感受的能力。”这 是赫兰德·萨克森年(Hrand Saxenian)教授多年研究得出的结论。
如果你认真研究那些用于招聘、升职以及培训的心理测试，就会发 现不管它们的主题是个人意志/同理心平衡，还是自信/尊重他人平衡， 亦或是关心人/关心任务平衡，其目的都是考察成熟度;而那些沟通分 析和管理方式训练术语或评语也是在衡量一个人在敢作敢为与善解人意 之间的平衡能力。
这种能力是人际交往、管理和领导能力的精髓，是产出/产能平衡 的深度表现。敢作敢为的目的是拿到金蛋，而善解人意可以保障其股东 的长远利益，领导的根本任务就是要提高所有股东的生活水平和生活质 量。
很多人用非此即彼的两分法看问题，认为一个温和的人一定不够坚 强，但是只有温和与坚强并重，才能实现双赢，这种坚强的作用甚至双 倍于赢/输模式的那种强硬。双赢模式要求你不但要温和，还要勇敢， 不但要善解人意，还要自信，不但要体贴敏感，还要勇敢无畏。做到这 些，在敢作敢为与善解人意之间找到平衡点，才是真正的成熟，这是双 赢的基础。
如果我的内心不够成熟，情感有些脆弱，为了弥补这些不足，我可能要借助地位、势力、证书、资历和关系来获取力量。
敢作敢为和善解人意是双赢的必备条件，其间的平衡点是成熟的重要标志。如果我足够成熟，我就会乐于聆听，善于沟通并勇于面对。
知足
即相信资源充足，人人有份。
一般人都会担心资源稀缺，认为世界如同一块大饼，并非人人得而 食之。假如别人多抢走一块，自己就会吃亏，人生仿佛一场零和游戏。 难怪俗语说:“共 患难易，共富贵难。”见不得别人好，甚至对至亲好友 的成就也会眼红，这都是“匮乏心态”(Scarcity Mentality)作祟。
抱持这种心态的人，甚至希望与自己有利害关系的人小灾小难不断，疲于应付，无法安心竞争。他们时时不忘与人比较，认定别人的成功等于自己的失败。纵使表面上虚情假意地赞许，内心却妒恨不已，唯独占有能够使他们肯定自己。他们又希望四周环境都是唯命是从的人，不同的意见则被视为叛逆、异端。
相形之下，富足的心态(Abundance Mentality)源自厚实的个人价 值观与安全感。由于相信世间有足够的资源，人人得以分享，因此不怕 与人共名声、共财势， 从而开启无限的可能性，充分发挥创造力，并 提供宽广的选择空间。
公众领域的成功并非意味着压倒旁人，而是通过成功的有效交往让所有参与者获利，大家一起工作，一起探讨，一起实现单枪匹马无法完成的理想，这种成功要以知足心态为基础。
一个诚信、成熟、知足的人在人际交往中很少或者根本不需要用到什么技巧。
当你超越环境、态度和行为，将触角探寻到自己的内心，就会发现双赢和所有其他正确原则一样，本就深植在我们的生活中。
双赢关系
以双赢品德为基础，我们才能建立和维护双赢关系。双赢的精髓就是信用，即情感账户。没有信用，我们最多只能妥协;缺乏信用，我们就无法开诚布公，彼此学习，互相交流和发挥创造性。
但是如果情感账户储蓄充足，信用就不再是问题，已有的投入让我们相知相敬，我们可以全神贯注于问题本身，而不是性格或者立场。
因为我们彼此信任，所以才能坦诚相待，不管看法是否一致。不论 哪一方阐述什么样的观点，另一方都会洗耳恭听，力求知彼解己 (习 惯五 )后共同寻找第三条道路， 这种协作的解决办法让彼此都受益。
充足的情感账户储蓄和对双赢模式的共识是产生统合综效(习惯六)的理想途径。这种关系不会让问题虚化或者弱化，也不会让意见上的分歧消失，但能够除去那些分散精力的消极因素，如对性格和立场差异的过分关注，从而为实现双赢创造出有利于理解和解决问题的积极合作氛围。
如果这种关系并不存在呢?如果你的合作对象听都没听过双赢，而 且深受赢/输或其他模式的影响呢?
和赢/输模式的人打交道是对双赢的最大考验。双赢从来就不是轻 易实现的， 需要解决深层问题和本质差异。但如果双方都能认识到这 一点并为之努力，而且情感账户储蓄充足，事情就容易得多。
同赢/输模式的人打交道，关系很重要。你要以影响圈为核心，通 过以礼相待，尊重和欣赏对方及其不同观点来进行感情投资。这样你们 的交往就得以维持， 你有更多的机会聆听和深入了解对方，同时也更 勇于表达自己，而不再是被动的，你的潜力和积极性会被激发出来。你 的努力最终将让对方相信你希望实现真正的双赢，而交往过程本身就是 很棒的投资。
你对双赢的态度越坚持，越真诚，越积极，越投入，你对他人的影 响力就越大。这是对人际领导能力的真正考验，它超越了交易式 (Transactional)领导的范畴，升华至转换式(Transformational)领导 的层面，后者能让个人和关系发生转变。
正因为双赢是能被人们在自己的生活中验证的原则，所以你应该帮 助更多人认识到，为双方谋福利会让自己得到更多。不过沉溺于赢/输 模式，拒绝双赢的尚有人在，这时候请记住，好聚好散也是一种选择， 有时也可以选择双赢的较低级的形式——妥协。
并非所有决定都一定要以双赢为目的，即便是情感账户储蓄充足，认识这一点也很重要。再说一次，关系很重要。举例来说，你我共事， 你来对我说:“我知道你不赞成这个决定，但我实在没时间向你解释， 不管你是否参与，你会支持吗?”
如果我是个过激的人，甚至还可能破坏你的决定，并想方设法怂恿 别人也这样做。我可能会“恶意服从”——依你指示行事，但绝不多做， 对结果毫不负责。
没有双赢品格和双赢关系作为后盾，书面协议就形同虚设。只有真诚的感情投资，才能有助于实现双赢。
双赢协议
关系确立之后，就需要有协议来说明双赢的定义和方向，这种协议 有时被称为“绩效协议”或“合作协议”，它让纵向交往转为水平交往，从 属关系转为合作关系，上级监督转为自我监督。
这些要素帮助人们有效地明确并协调彼此的期望。
在双赢协议中，对以下五要素应该有明确的规定:
预期结果: 确认目标和时限，方法不计。
指导方针: 确认实现目标的原则、方针和行为限度。
可用资源: 包括人力、财力、技术或者组织资源。
任务考核: 建立业绩评估标准和时间。
奖惩制度: 根据任务考核确定奖惩。
传统权威型监督以赢/输为模式，是情感账户透支的结果。正因为 对预期结果缺乏信任和共识，才不得不一遍遍地检查和指示，没有信任，就想对下属时时操控。
如果信任存在，你会怎样做呢?对他们放手，只要事先制订双赢协议，让他们知道你的期望，接下来只要扮演好协助与考核的角色就好。
自我评估更能激励人上进。在高度信任的文化氛围里，自我评估的结果更精确，因为当事人往往最清楚实际进度，自我洞察远比旁人的观察和测量要准确。
双赢的管理培训
由受训者 本人掌握具体的培训过程(可称之为“由受训者控制的培训” )。这就是 一种双赢协议，必须首先确认培训的目标和标准，管理人员可以根据这 些目标和标准来评判受训人员的成绩。管理人员还必须明确指导方针、 可用资源、任务考核和奖惩制度。当然，对于这个特定的培训项目来 说，最后的奖励就是被提升为助理经理，他们可以继续接受在岗培训， 薪水也将大幅提高。
在后来同他们的交谈中，我们发现这些人其实真正想要说的 是:“我们都是这么熬过来的，凭什么这些家伙就不用这样?”当然，这 些话是不能摆到桌面上说的。“他们缺乏锻炼”之类的话听上去冠冕堂皇 得多。
在此之前，我们已经向受训者预言过这次培训不会一帆风顺，阻力一定存在。 现在，我们带着额外增加的目标和要求回来，对他们 说:“就像我们当初预料的那样，管理层希望你们能够再完成这些更严 苛的项目。但是他们保证，这一次，只要你们能够达到这些要求，就一 定会任命你们为助理经理。”
他们继续努力，充分发挥积极性。比如，他们会直接找到财务部门 的行政管理人员，并坦率地说:“您好，先生，我参加了公司的一个让 受训者自己掌握整个培训过程的培训计划，而您曾经参与制订这些目标 和标准。在您这个部门我要达到六个标准的要求，现在我只剩下最后一 个要求没有完成。不知道您或者部门里的其他人是否有时间教我一 下。”就这样，他们根本不需要在这个部门里花上两个星期的时间，只 要半天就可以了。
推动双赢思维的反思
如果人们能够认真思索，将双赢定为最终目标，不论在业务还是生活等每个领域都可以大有作为。我自己经常会为某个人或某组织的积极转变成果感叹不已，其实领导者所要做的就是放手，让有责任心、积极处世以及具有自我领导能力的人独立完成任务。
双赢绩效协议
双赢绩效协议的前提是模式转换，注意力要放在结果而不是方法上，但大部分人都重方法轻结果。
管理哲学家兼顾问彼得·德鲁克(Peter Drucker)建议，经理和员工 之间可以用“给经理的信”这种形式来表述绩效协议的要点。
这种双赢绩效协议是管理的核心内容。有了这样一个协议，员工就 可以 在协议规定的范围内进行有效的自我管理，而经理就像是赛跑中 的开路车一样，待一切顺利开展后悄悄退出，做好后勤工作。
一旦老板成为每一个属下的得力助手，他的控制范围将会大大增加，层层管理和操控的方式反而无用。这样，他所能够管理的就不再只是六七个人，而是二十个、三十个、五十个，甚至更多。
有四种管理者或家长都可以掌控的奖惩方法:金钱、精神、机会以 及责任。其中金钱奖惩包括薪资、股份、补贴的增减;精神奖惩包括认 同、赞赏、尊敬、信任或者相反——除非温饱没有保障，不然精神奖励 的价值通常超过物质奖励;机会奖惩包括培训、进修等;责任奖惩一般 同职务有关，比如升职或者降职。双赢协议对此都有明确规定，当事人 一开始就一清二楚，因此这并不是暗箱操作， 完全做到了透明化。
除此之外，说明个人表现对集体的影响也很重要，例如迟到早退、 拒绝合作、 违反协议、打压下属、赏罚不明等给公司带来的损失。
双赢协议意味着自由，但必须以诚信作为支撑，否则即便已经签订，也只能半途而废。
真正的双赢协议是双赢模式、双赢品德和双赢关系的产物，它以相互依赖的人际交往为对象，起着规范和指导的作用。
双赢体系
双赢只能存在于体系健全的组织机构中。如果提倡双赢，却奖励 赢/输模式，结果注定失败。
一般来说，你鼓励什么就会得到什么。如果你想要实现既定的目 标，就应该建立配套的奖励体系，但如果这个体系与目标背道而驰，自 然无法实现愿望，就像那个提倡合作，却用“百慕大之旅”来激励员工的 经理一样。
双赢体系的结果
双赢精神既提高了金蛋产量，又呵护了那只鹅，因为人类的潜能和智慧得到了大量释放，参与的每一个人都为
这种协同效应而惊喜。
市场竞争必不可少，年度业绩也要互作比较，甚至不相关的部门和个人都可以竞争，但合作精神对解放和提高生产力而言，同竞争一样重
要。双赢精神无法存在于你争我夺的环境中。
双赢必须有相应体系支撑，包括培训、规划、交流、预算、信息、薪酬等，而且所有体系都要建立在双赢原则的基础上。
只有店员赚到钱，店长才可能有钱赚。将店长的需求和目标同店员的结合起来以后，人际关系的培训问题不复存在，关键是建立真正双赢的奖励体系。
通常情况下，问题都源于体系，而不是人。再好的人置身于一个糟糕的体系中，也不会有好结果。想赏花就要先浇水。
当人们真正学会双赢思维后，就能够建立并遵守相应的体系，于是竞争变为合作，产出产能并重，工作效率大幅提高。
在企业里，主管可以调整体系，组建高产能的团队，与其他对手竞争;在学校里，教师可以因材施教，根据个人表现制定评分体系，并鼓励学生互相帮助，共同进步;在家里，家长可以帮孩子培养合作意识，如在打保龄球的时候计算全家分数，并齐心合力打破以前的家庭纪录，还可以用双赢协议分配家务，这样大家不再牢骚满腹，家长也可以专心做自己份内的事情。
双赢赋予个人明确的任务，说明预期结果、指导原则和可用资源，个人要对结果负责，并完成自我评估。双赢体系要为双赢协议创造有利环境。
双赢过程
你总不能要求别人:“不管你 是不是喜欢， 都要以双赢为目标。”问题是怎样找到双赢的解决方案。
哈佛法学院的教授罗杰·费舍(Roger Fisher)和威廉·尤利(William Ury)在二人合作出版的《走向共识》一书中建议在谈判中坚持“原 则”，而不是“立场”。虽然他们并没有使用“双赢”一词，但是倡导的精 神和本书不谋而合。
他们认为原则性谈判的关键是要将人同问题区分开来，要注重利益而不是立场，要创造出能够让双方都获利的方法，但不违背双方认同的一些原则或标准。
我建议不同的人和机构采用以下四个步骤完成双赢过程:
- 首先，从对方的角度看问题。真正理解对方的想法、需要和顾虑，有时甚至比对方理解得更透彻。
- 其次，认清主要问题和顾虑(而非立场 )。
- 再次，确定大家都能接受的结果。
- 最后，找到实现这种结果的各种可能路径。
需要指出的是，双赢过程同双赢结果密不可分，只有经由双赢过程才能实现双赢结果，这里的目的与手段是一致的。
双赢并非性格魅力的技巧，而是人类交往的一种模式。双赢来自诚信、成熟和知足的人格，是高度互信的结果;它体现在能有效阐明并管理人们的期望和成就的协议中;在起支持作用的双赢体系里蓬勃生长;经由必要的双赢过程来实现。
当你培育自己的双赢心态的时候，你将发现一件美妙的事:人际关系变得更容易了。——乔治·埃里奥特
