有一家公司，想要我提供人际关系方面的培训服务，言下之意是说公司的问题出在人身上。
总裁对我说：“每一家店的员工都是这个样子，问一句，答一句，毫不主动，根本就不知道怎么吸引顾客。他们对店里的商品一无所知，既没有销售知识，也没有销售技巧，不知道怎么把产品卖到需求者手里。”
于是我去观察了几家店，果然如此，可是原因却始终是个谜。
总裁说：“我要求店长以身作则，把三分之二的时间用于销售，剩下的三分之一用于管理，他们的业绩远远超过手下，所以我们的培训对象是这些店员。”
我察觉到了什么，于是说：“我们还是再研究一下吧。”
他不以为然，觉得自己已经“知道”了问题的症结，应该直接开始培训。但是我一再坚持，结果两天之内就发现了真正的病源。在他们的职责分配和薪资体系下，店长总是先己后人，把收银机里的所有业绩都归给自己。通常营业时间是一半冷清，一半火爆，于是店长就把费力不讨好的工作交给店员去做，如库存、备货和清扫等，自己则在收银机后忙着收钱，难怪业绩会超过店员。
因此我们调整了薪资体系，结果问题迎刃而解。新的薪资体系的核心是：只有店员赚到钱，店长才可能有钱赚。将店长的需求和目标同店员的结合起来以后，人际关系的培训问题不复存在，关键是建立真正双赢的奖励体系。
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赢／输的方法不可能带来双赢的结果。你总不能要求别人：“不管你是不是喜欢，都要以双赢为目标。”问题是怎样找到双赢的解决方案。
哈佛法学院的教授罗杰·费舍（Roger Fisher）和威廉·尤利（William Ury）曾合作出版的《走向共识》建议在谈判中坚持“原则”，而不是“立场”。虽然他们并没有使用“双赢”一词，但是倡导的精神和本书不谋而合。
他们认为原则性谈判的关键是要将人同问题区分开来，要注重利益而不是立场，要创造出能够让双方都获利的方法，但不违背双方认同的一些原则或标准。
我建议不同的人和机构采用以下四个步骤完成双赢过程：
首先，从对方的角度看问题。真正理解对方的想法、需要和顾虑，有时甚至比对方理解得更透彻。
其次，认清主要问题和顾虑（而非立场）。
第三，确定大家都能接受的结果。
第四，实现这种结果的各种可能途径。
