作为管理者，我很主张定期跟团队成员进行“一对一”沟通，并且身体力行。但我发现大部分管理者会对此忽视甚至批判，根本原因是认为用处不大。这是不明智的想法。要理解“一对一”沟通的重要性，我们不妨先看看日常工作中，管理者们是否都会或多或少遇到以下问题：
◆ 一位很得力的团队成员突然发来辞职信，表示决定离开大家，去尝试新的机会，虽然非常不舍但这是思考了很久很久之后的决定。作为leader的你感到震惊，这名成员工作表现一直很奋进，你也给予很多的机会和优厚的待遇，他怎么会突然请辞，并且是已经思考了很久，而你却毫无察觉。
◆ 你在例会中已经多次表明某个客户非常重要，一定要使用“大鲸”策略，适当给倾斜，好好维护稳住他。但团队成员们做出的效果却很不佳，最终失去客户，你百思不得其解，为何大家都如此“不给力”。
◆ 你发现团队里疑似有人违背公司原则接受服务商的佣金，你立刻找二把手了解情况，发现这已存在一段时间，只是作为leader的你不知情而已。你感到震惊与愤怒，怎么没有一个成员向你反馈这事。
……
这些都是因为：你们严重缺乏沟通。
猎豹移动CEO傅盛曾表示：工作中80%的问题都是沟通造成的。
或许部分管理者会认为，自己与团队的交流是密切的，每周例会，也会针对各种情况开短会，定期聚餐。但这些都是由你来发起的，主导人是你，是按你的需求和逻辑进行的，团队是打配合，你并没有了解到他们什么，更无法听到他们的“心声”。
作为管理者，要避免由于缺乏沟通而引起的各自为政、信息不畅、力量分散等不良后果，是很有必要把“一对一”沟通提上日程，并且，让这种交流形式真正发挥作用，一定要明白一点：
这是以成员为中心的会谈，不是以leader为中心。它不拘于形式，目的是解决迫在眉睫的问题、交流精彩绝伦的想法，或者倾诉郁结已久的焦虑。
你用“一对一”的方式，把时间投资给他，可以收获更好的业绩，更高的效率，和更大的忠诚。
在刘润的得到专栏《5分钟商学院》和Ben Horowitz所著的《创业维艰》里都有提到“一对一”沟通的重要性，并且列出了几项友好的建议，我稍加总结，分享如下：
1. 让成员决定会面的时间
沟通要定期举行，最好一个月一次，但具体时间由成员决定，这样做能让成员明确感受到这是以他为中心的会面，一切都由他决定。开会时，主动合上电脑，把手机调到震动状态。千万不要迟到，更不要最后一分钟取消会议。会议时间可以是1小时，但最少30分钟。总之，认真对待，而不是有空就聊。
2. 少说多听
这不是你的演讲会，要尽量遵守“25/25/50”原则：25%问，25%说，50%听；这不是项目回顾会，不要上来就问：你手上的几个项目，进展怎样？沟通的核心是“他”，让他拥有这个会议，而不是被你“叫去谈话”。
3. 有必要引导成员表达他的核心观点
沟通的最终目的，是解决问题。在认真倾听的时候，多问些问题，去触及核心观点或问题本质，并且，思考如何帮助解决。
《创业维艰》里提到几个有助于引导对方表达想法的一些话题：
· 如果我们还有进步空间，你认为该从哪方面着手？
· 你所在部门的最大问题是什么？为什么？
· 在这里的工作中，哪一点令你感到不愉快？
· 公司里谁最优秀？你最佩服谁？
· 假如你是我，你会做何调整？
· 你这个产品的哪个方面不尽如人意？
· 你觉得我们错失的最大机遇是什么？
· 哪些是我们该做而没有做的？
· 你对这里的工作满意吗？
“一对一”总能带来新东西，关键是少说多听，把注意力放在对方身上，多提问。很多精彩的观点、棘手的状况或者成员生活中迫在眉睫的问题，都能通过“一对一”传达。而双方都会有收获。
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Reference:
1.《请把和下属的1:1会议，放入日程表》by 刘润 on 得到
2.《创业维艰》by 本·霍洛维茨（Ben Horowitz）
