基础产品
顾名思义，该类型产品往往都是支撑企业运营的核心组成部分、不可或缺的部分，例如商品系统、交易系统、采购系统、WMS、CRM，等等。这类产品的设计，说难很难，说容易也容易，关键看设计的出发点是仅仅是满足当下的需求，还是支撑未来5年、10年甚至更长远的业务发展。在过往经历中，也做过很多填坑的事情，原因就是产品期初设计者对业务理解的局限性导致的。
避免挖这个坑，总结出以下几个经验：
1.深度参与业务，对任何需求都要有自己的见解，不做需求的搬运工。
2.交叉验证，尽可能跟有经验的人进行观点碰撞（非一般性沟通，有点类似沙盘推演），不限于产品经理，如果有业务能力很强的业务人员参与效果会更佳。
3.外部对标，寻找该领域中的标杆，各维度对比分析之后，产品的定位会更加清晰，很多时候，是你的对手让你自己认识到你是谁。
总结下来就是：有结构需求的能力、汲取大家所长、对标最佳实践。
平台产品
此类产品的使命是供应与需求的对接，通常跟商业模式有很大关系，也可以说是商业模式的一种实现。平台产品往往在建设需求上是很清晰的，需求可信度非常高，产品用户也很清晰。
平台产品的管控点：
1.识别核心用户，提出这个管控点的原因在于，往往是大家对平台都有需求，但是对于平台的依赖程度，是截然不同的，比如说在淘宝发展的初期，基本都是家庭作坊式的小商家在支撑平台的发展，后期演化出以品牌商为主的天猫平台，不同发展阶段对于核心用户的定义也是不同的。
2.保证商品品质，不管平台提供的实体商品还是虚拟商品，用户对高品质商品的诉求是一致的。而平台本身不提供商品，提供商品的是平台上的卖家，为了达到保证商品品质的目的，严格的卖家遴选机制&流程、商品品控管理必不可少。
3.丰富的服务场景，这是对于平台来讲。平台的竞争力不仅仅在于完成了供需对接，还要满足要完成供需对接而产生的更多业务场景，例如：信息交换、交易担保等，给平台上的卖家提供一站式服务。
策略产品
策略型产品往往是因为问题或机会而生的，比如说我们常见的营销系统，其核心业务之一就是精准覆盖目标用户，提升销售机会。
策略型产品一旦建立，其横向扩展能力非常强，因此，前期从1到0的过程非常重要，这个阶段需要做的事情主要是：
1.问题/机会的定性分析，问题/机会的发生，往往都是有先兆的，不会凭空出现。假设大家的水平都一样，都能发现这个先兆。那么，接下来我们应该做的是确认这个先兆是不是问题/机会。这时，最有可能出现的分歧是基于数据分析去做判断还是先通过访谈、调研等形式摸摸底。其实，在问题/机会出现的早期阶段，对于问题/机会的影响程度、解决它付出的成本及带来的收益，都很难确定。因此，出现问题/机会的先兆后，我们尽可能地做足摸底工作，通过访谈、调研、问卷、专家组等形式，确定问题/机会的关键人员、核心用户对此的感知，帮助我们综合判断它究竟能不能进入下一个阶段：定量分析。
这个阶段，我们还要提炼出衡量问题/机会的核心指标，只有这样我们才能对问题/机会的程度有更加强烈的感知。
2.问题/机会的定量分析，这个阶段主要是剖析、结构问题/机会，拆解成更小的单元，也可以理解成归纳分类，然后在基于此，做更小颗粒度的分析。这个阶段的重要产出是一张成本收益表，即解决细分维度的问题/机会所付出的成本、带来的收益。目的是帮助我们做资源分配的决策，优质的、更多的资源应该分配到投资回报大的问题/机会上，相反，投资回报小的问题/机会就没必要占用太多的资源，甚至被放弃。
3.确定最优的可执行方案，定量分析是这个阶段的一个重要输入，基本确定了已确定的待执行事项的优先级。结合当前的资源现状，尤其是人员，制定合理的实施计划。后续就是项目管理、交付管理、收益验证、复盘总结，等等。
