一个配合默契、迅速将产品推向市场的开发小组，与一帮徒然将时间浪费在 每周例会上的各职能部门代表的聚合，两者之间的区别在哪里呢？前者在沟通、 协调及决策方面卓有成效。这是一个成功的小组所必须具备的最基本的素质。

成功项目小组组织的特征 

成功项目小组组织的秘诀在于组织小组进行有效的沟通、协调以及制定决策。
1.小组成员习惯于互相通报各自工作的进度、问题和主要决策。 
2.成功的项目小组习惯于协调无数个必须同时进行的活动。
3.小组成员清楚的知道，哪些工作需要与小组成员一起，哪些需独立完成，主动参与决策。

沟通

1.要横向跨越部门界限、纵向越过等级界限。避免：信息丢失、信息理解有误；

2.只有在产品开发小组内部进行有效沟通，才能对产品功能、特征划分、竞争对手意向分析、公司实力、市场窗口预测、市场需求等问题作出平衡的决策；

工作的协调

1. 如果协调不力，就可能导致项目延迟或效率降低。（频繁救火）

2. 协调不力造成工作次序混乱。（硬件制作的样与最终产品需求差距过大）

成功的项目小组能够有效地进行协调，而白费精力的事情却很少。他们清楚什么应该做、谁该做什么。只需召开短短的小组会议，他们就可以协调下一步的工作。他们懂得利用小组的组织结构，而不是把调度体系作为主要的协调过程。

决策

1. 产品开发的决策还必须及时制定。如果一个决策数个星期甚至数个月都迟迟制定不出来，就可能导致项目悬而不决，延长产品推向市场的时间。这是导致产 品开发延迟的最主要的一个原因。

产品开发的职能组织

1.根据职能来组织产品开发，每个职能部门依次对产品开发起作用， 与接力赛跑差不多。开发周期是从市场部提出产品要求开始的。然后，这些要求转给工程部，制作出产品规格，并开始产品设计。生产部就根据设计制造出样品和测试产品；销售部把生产出来的产品派发到各个分销渠道。最后，客户服务部开始发挥作用，支持初期销售工作并处理客户投诉。问题：使用职能部门的方法容易造成“各人自扫门前雪”的态度，每个部门完成他们那一摊子任务后，项目的其它事就撒手不管了。

2. 产品开发采取职能组织结构的做法，往往在产品种类不多又关系密切的小公司内运作良好。在这些公司，每个人都互相认识，而且一般情况下他们在一起工作都很有经验。初建的公司往往使用这种方法，并已成为这种方法运作的典范。 然而，当一个小公司只开发一个新产品时，整个公司就是一个产品开发小组。 有些大公司为了有效地沟通、协调和决策就试图效仿小公司的组织结构。他们成立了规模较小的自治事业部，自负盈亏而且在财务上有自主权。这种组织结构在该事业部内部的优势确实有所体现，但对外交流就越发显得困难了。结果， 公司白白失去了对公共资源及其它规模经济资源的利用，而利用这些资源正是大公司的优势所在。核心小组的方法是力求达到一种更好的平衡。

核心小组法

1.核心小组通常由 5～8 个具有不同技术的成员及一个核心小组组长组成；
2.它不采用传统的分级管理办法。
3.所有产品开发责任都分配到各个小组成员身上，每个小组成员的职责通常与其技术能力相关。我们认识到有必要消除垂直等级制度、严格的部门分工及按级别付酬等政策；
4.如图所示，所有的小组成员地位相同。也没有任何一个部门的地位比其它部门高。 此外，这个圆形结构图还表明每个小组成员都面临相同的挑战：不惜一切代价尽快地把产品送到客户手里。这就是说小组成员要完成对能超出其严格意义上 的部门范围的任务或是低于他们身份的工作；
5. 小组成员不光要为本部门着想，但更多地是为项目的最后成功而努力工作。 他们通常不把自己限制在通常工作岗位定义的框架内；
6.他们工作弹性大，以小组身份去做该做的事。核心小组成员直接而独立地履行职责，监督分派给自己的人员，协调各部门的专家。
7.核心小组法与其它项目组织形式截然不同，因为核心小组直接对项目的成功负责。在职能组织形式中，职责是强加的；而在核心小组结构中，责任是自愿接受的。
8.等级结构中，通常由更高级别的领导做出或批准详细的决策，但在核心小组结构中，通常由最熟悉问题的人尽可能在现场做出决策；
9.为帮助小组成员做 出最佳决策，核心小组可以从各部门专家那里获取建议、咨询及指导。    一个核心小组包括四个要素：核心小组组长、核心小组、全员项目小组及核心小组协调人。

核心小组

核心小组组长

        核心小组组长是核心小组的核心人物，他的职责是保证产品符合面市时间、 质量、开发费用及产品成本等项要求。核心小组组长扮演的角色与矩阵组织的项目经理有细微但又是重要的差别。他是小组队长而不是个兼职老板。重点在于领导而不是独裁，带领并激励核心小组去完成产品设计，实现项目目标。

        核心小组组长还负责管理项目预算、资源及日程安排。同时，负责解决核心小组成员之间的矛盾、小组成员与职能部门之间矛盾。出现问题时，核心小组组长帮助找出解决方案。 一个优秀的核心小组组长不会对其小组存有不合理的要求。相反，最好的核心小组组长应具备出色的处理人际关系的技巧。

核心小组成员

         核心小组成员在核心小组组长的指导下进行各自的工作。核心小组将根据开发的产品、产品的复杂性及市场来确定小组的具体组成形式。如果是小型简单的开发项目，一个核心小组可能只有 4 个或 5 个成员。而大而复杂的开发项目，就需要一个大一点的核心小组来管理众多的成员。例如，由一个 10 人组成的核心 小组管理一个有 1800 人的大项目。无论是何种情况，一个核心小组一般都包括来自工程部门、生产部门、市场部门及客户服务部门的成员。核心小组成员可以为不同的特殊部门协调项目工作。他们把各职能部门的需求传递到开发工作中，并把项目要求反馈到职能部门。核心小组成员还管理其负责的项目活动的资源。

全员项目小组

        核心小组的下一结构层是全员项目小组。全员项目小组成员来自各个不同部 门，他们参与项目中的一部分工作，该项目由核心小组内一个专门成员负责。全员项目小组成员可以是直接分配给该项目的人员，也可以是参与新产品支援的职能经理。直接委派的小组成员主要是完成不同项目任务的产品开发工程师、技术人员及专家。例如，可派 10 位软件工程师去开发软件。全员项目小组成员可以是长期委派的或是临时委派的，也可以是全职的或兼职的。他们的工作由某一指定的核心小组成员进行协调。职能经理及其他专家可作为全员项目小组的一部分参与协调某些特殊工作。 

核心小组协调人

       核心小组协调人在产品开发过程中协助核心小组组长和核心小组成员的工作。他们把过程改进重点与项目重点进行区别对待。多数人认为他们在是线辅助系统，即在开发过程中有步骤地引导核心小组或通过初级阶段审核来引导核心小组。协调人帮助核心小组利用产品开发过程取得尽可能好的结果。他们是过程工程师，知道该怎么做。他们还经常协助核心小组组长编制计划、进度及协 调项目的各项工作。核心小组协调人还要了解开发过程的进度，密切注意发展方向， 改进工作计划以及应用新工具。他们的职责是管理产品过程，并协助在所有项目中实施这个过程。

职能经理

       对职能经理们来说，让其在管理一个或两个以上的开发项目的同时还要履行其在本部门的职责是不太可能的。一些职能经理想通过写详细的进度报告方法来解决这个问题，而另一些职能经理却采用每周写概要的形式，但所有这些只能帮助他们了解项目的现状，却不能使他们在推动项目的进程上起任何作用。结果是管理费用浪费过多，内部决策缓慢，而且职责不明。职能经理需每日过问产品开发实施详情，而核心小组结构则取消了这种要求。这样一来，职能经理可专心于完善本部门的工作：促进本组织内技术 水平的提高，制定长远计划和战略以及给多个核心小组配备资源。他们的工作效率提高了，经验也得到更好的发挥。对于一个职能经理来说，进入核心小组结构也许有些冒险。那些过去常请示上级批准决定的人，现在自己要作出实施上的决策或与核心小组成员一起决策，会感到很不适应。这通常需要个过渡阶段，因为这些人对自己在核心小组中的职责还不是很明确，所以对自己的决策能力缺乏信心。职能经理也需要看看决策的成功例子后才愿意移交权力。

授权

权力与责任的真谛在于给核心小组授权，使他们在工作表现上达到有限的、可衡量的里程碑式的目标，同时给予他们开发资源的使用权。

应用核心小组法，高层管理人员可以就产品做出重大战略决策，而核心小组成员则为产品开发制定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两大益处：
1．行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执。   
2．大多数与项目有关的决策都是由与开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。

授权的过程：
通过建立一个拥有行政管理人员（PAC，产品审批委员会）和直接从事新产品开发的技术人员（核心小组）的二级组织，PACE 就可使授权产生效果。为了优化职能部门及加快非项目问题的解决，各核心小组成员直接向其部门经理报告并由部门经理对此做出评价。有关产品开发方面的问题，核心小组成员由核心小组组长评定，核心小组组长则由 PAC（产品审批委员会）做出评价。产品审批委员会在项目的各个阶段给核心小组分配资源并授予核心小组在所有具体事务执行上的决策权，以此来给核心小组授权。

实施并行工程

上图是根据 PRTM 的一项调查做出的，说明有最佳实践经验的公司在产品开发过程中何时引入各职能部门，以及这些部门参与的程度有多大。纵轴列出了参与新产品开发的各职能部门和团体。图表上方列出了从产品概念到批量生产稳定性的各个阶段。阴影部分则表示在开发过程各个时期各职能部门的参与程度。

    技术研究在初始阶段占的分量很大，以保证技术从实验室向观察应用状态转换。工程技术在整个开发过程中占有很大的分量，整个开发过程包括把设计出来的样品交给生产部门的这一移交环节。生产部门在开发的早期阶段就大量地参与进来，以保证设计的产业化，避免在设计的后期阶段才发现问题。市场营销部门不是对开发工作置之不理，而是自始至终参与开发过程以做出产品适销性方面的决策，并为市场宣传推销做好准备。销售部门及时了解即将推出的产品，并在产品测试阶段做好培训和销售准备工作。在产品和过程设计中，质量控制部门起了积极的作用。服务部门适度参与，以发现产品耐用方面的问题。财务部门自始至终监督开发工作，以确保项目在财务上是合理、正当的，符合预算要求。采购部门和主要供应商参与从规格制定开始的所有工作，保证所有零部件和部件装配线 组合方便，完全可用。最后，产品的概念和规格以及测试品才能被客户认可。

一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因

        仅仅是把许多人从各部门抽调出来组成小组的做法是不够的。通过研究，作者发现一般情况下都缺少以下一些因素：
1.职能部门与项目小组的权责划分不清。
2.小组成员的角色和责任不明晰。 
3.小组领导在统率跨职能小组时没能起到有效的作用。
4.小组在完成任务时没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程。
5.小组成员没有全心思投入到工作中去。
6.组办事仅停留在于书面上，流于形式，不能有效地管理开发项目的实施。