教练团其他好伙伴的复盘报告中，对工作坊的全流程都已经高度还原、栩栩再现了，我就不想再赘述，只在从教练/助教视角小结几点个人体会：
1、关于工作坊设计
在事前分头设计时，我对这场工作坊设计成什么样子，有点心里没底，这是一场教练型沟通的培训？一场个人教练对话技能的辅导？一场需要凝聚团队共识的团队教练？……
在后来主教练和教练团合议、再到工作坊实际进行之后，有了更多的体会：前面那几个问号，其实还是一种本位思考，关注的是“我”；而对于一场“赋能型”的工作坊，更需要的是换位思维，关注的是“你”，即利益相关者（还有利益相关者的利益相关者）。
注意力决定心智，心智决定行为，行为决定结果。
当注意力聚焦于“你”的时候，心智就会围绕于给客户赋能、为客户创造价值、支持客户解决工作中的实际痛点和挑战，行为就会想方设法把团队教练相关的理论、方法、技能与客户的实际场景相结合，引发客户新的启发和觉察，结果就会带来客户能学以致用的成果以及对工作坊本身的高满意度。
2、关于在理性人群中的感性植入
客户高管团队由一堆博士组成，每个人都有优异的分析型大脑。我们都知道领导力是左脑的“领导”加右脑的“力”，但在这个高管人群中如何植入右脑元素，就需要一些技巧。
比较好的感性植入可以是“润物细无声”的。
假如硬性设置过多的纯感性探索环节，可能会不容易有共鸣，甚至会出戏或引起反弹。
这场工作坊中的处理方式有，一是无痕结合POY图卡，在理性讨论产出的同时，运用图卡激活大脑皮层的可视化功能；
二是适时讲述故事，包括亲身故事和有感染力的公众故事，前者如主教练讲述了一个在某银行授课时被学员直接挑战时的集智应对，震撼性地传递了基于逻辑层次的聆听和反馈的威力，后者如开场时主教练引用罗胖的跨年演讲《时间的朋友》，引发大家对人生意义的共鸣；
三是营造安全场域并鼓励学员道出真实的心声，这场工作坊有一个能量拐点是在结对聆听反馈练习时，有一个小组提出了“占40%业务收入的某产品线被卖点”，好像瞬间让那头每个人都知道、又没人愿意直面的“房间里的大象”现形出来，后面有效的能量反转，也许是这场工作坊最值得称道的成果。
3、关于对核心利益相关者的关注
在企业环境下的工作坊，精准把握核心利益相关者的诉求，在现场与核心利益相关者“隐形共舞”、“里应外合”，是工作坊获得最重要成果的关键所在。
在这场工作坊总，客户区域CEO S总无疑是核心利益相关者。工作坊中，注意到S总的每一次发言，都携带有关键信息，举4个例子：
一是开场时，S总提到“昨晚我们开会开到凌晨 1 点，我们大多数做领导像是做保姆，并没有 把真正的领导力发挥出来，这也是我们当前的现状，最累的就是领导，这种现状是有问题的。”。听到了团队因为缺睡的疲惫，需要同理共情；听到了客户高管在管理上的痛点，需要赋能和激发员工的自主性。
二是在双队教练六问的环节后，S总提到“我们每个成年人的脑子里都有一个固定的思维模式，我们必须要改变，要学会倾听别人” 。这对于整个团队对工作坊核心意图的理解，真的是“点睛之笔”：没有放下主观评判、暂悬固有思维，就不能有真正的信任和“赋能”，就谈不上“教练型”的领导力。S总的这个话语，是由主教练对于六问环节中大家的懒散表现的直接反馈引发的，共同引发了全场的反思。
三是在逻辑层次聆听反馈练习的演示环节，对于客诉话题，S总提到“在跟客户沟通的过程中要注意话术和同理心，我们以后可能会遇到各种客户投诉，要学会逻辑层次的沟通技巧面对每一种挑战，用这种思维框架去沟通”。以客户真实话题讨论的一个可能风险，就是客户太过于进入事情本身的细节，而忘记了要学习的方法框架，S总敏锐捕捉到并指出了这一点。接下来主教练举了自己的亲身案例，进一步示范了在一个很有挑战性的场景中是如何运用逻辑层次的方法框架进行反馈的。
四是在高效问题发生器的练习中，最后一个小组的博士们再次发挥了超强的逻辑分析能力，把一个原本期望“中正状态+启发提问”的环节，演绎成了“系统分析+请君入瓮”，S总提到“目前大家大部分都是采用经验注意来管理团队，在跟员工沟通、客户沟通和进行区域管理时，没有充分考虑到对方的感受，所以在以后的工作中，大家要通过问题导向去同理对方，激励他们去思考，让他们更有能力”，抓住了问题的本质。这段话源于主教练之前对这个小组讨论结果陷入原有思维框架的直接反馈，之后又引发了HR负责人对于员工思考主动性与管理者管理模式之间是否存在关联的提问，触动了在座的每一个人。
