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上个世纪90年代，研究人员做了一项后来被称为霍桑效应的实验。研究人员原本认为照明条件越好，工人的绩效也会好。然而最终发现，工人绩效的提高，其实是因为他们受到了公司的关注，受到了鼓舞。我们在讨论提高生产率的时候，往往会忽略人这个最重要的因素。
德鲁克率先提出了目标管理的框架。而英特尔的格鲁夫对着空间又做了修改。他认为一个成功的MBO需要回答以下两个问题。
一是，我要去哪里，即目标？二是，我如何调整，以确保我正在往那个方向去？
这就是后来广为人知的OKR。
格鲁夫建议设定OKR，需要更频繁，以便快速响应外界的变化。OKR不应该是限制员工发挥的法律文件，不能单凭OKR来评判员工的绩效。
此外，OKR需要从上往下，也需要自下而上。员工的主动参与可以培养良好的自我管理能力。
还有一点很重要，目标要有挑战性。
OKR是什么？
OKR，是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
严密的思考框架
如果只是在每个季度跟踪一下结果，OKR并不会带来多大的作用。真正的挑战是你如何才能超越自己所定下的数字。你需要思考，深入思考，发掘出那些振奋人心的问题。
持续的纪律要求
OKR，有时间上的承诺，要想获益需要满足以下要求。定期更新OKR。确认结果完成情况。修正，比如战略和商业模式。重要的一点是以结果为导向。
确保员工紧密协作
OKR在组织内部共享，每个人都能够看到别人的完成情况。OKR用来帮助协作和达成一致。
精力聚焦
OKR不是任务清单，它的目的是识别出最关键的业务目标，并通过可量化的关键结果去衡量目标的达成情况。所以你需要取舍，哪些才是你最终的关注点。
可衡量的贡献
KR通常是定量的。
促进组织成长
OKR灵不灵，最终还是看实际成果如何。
