奔流十八年

当年我在负责千人规模的研发体系时，最怕听到一句话：“我们要加强沟通”。 每当项目进度滞后、质量失控或者跨部门推诿，管理者最本能的反应就是拉会、拉群、搞对齐。 这种做法看似积极...

奔流十八年

用产品思维重构你的管理系统 把管理系统当成产品对待——要是没人愿意用，口碑烂到极致，本质就是你花钱请了一群人，陪你演一出“全员奋斗”的假戏。 这种戏码随处可见： 老板在办公室...

奔流十八年

很多人问，为什么要叫“奔流十八年”？ 其实这代表了一种状态：用十八年持续“奔流”去看懂复杂系统背后的逻辑，在复杂系统的博弈中，如果你看不懂底层的逻辑，你就只能在明面上的琐事里...

奔流十八年

职场最底层的逻辑不是感情，而是“价值交换”。 很多管理上的焦虑，本质上是把人当成了“消耗品”，而不是“增值资产”。 如果员工在一家公司干了两年，发现自己除了长了岁数，身价没有...

奔流十八年

我见过太多 CEO 对着销售和研发咆哮，觉得他们是冤家。 其实，这根本不是性格不合，而是系统出了问题。 公司协作如同餐馆，销售是前厅，研发是后厨。冲突的根源很简单：前厅总想点...

奔流十八年

带团队时，我最恨听到“尽量”、“大概”。 “老板，我会尽量优化” ——这是一句废话。 “老板，首屏加载时间从3.5秒压缩到0.9秒”——这才叫交付。 系统思维的本质是量化。 ...

奔流十八年

我写代码出身，负责过亿级业务，创业也实现多个0到1。这些年在泥坑里摸爬滚打，我发现管理上的大多数痛苦，其实都是系统层面的Bug。 很多管理者至今还在用“项目思维”干活：定目标...

奔流十八年

我见过太多管理者在推行制度时碰壁。以前我带研发团队，为了推代码规范，又是扣钱又是谈话，结果大家变着法地绕过检查。 那时候我意识到，我生产了一个体验极烂的“管理产品”。在架构师...