随着两家巨头公司宣布将其专利技术使用权对外开放，这时候其他汽车行业也纷纷涌入进来，并形成了品类集群效应，同时一众新能源汽车也享受到政府补贴的红利，政府陆续出台了关于新能源汽车行业的相关政策。新能源行业是诸多国家高度重视的议题，从国家层面到地方政府层面，对新能源汽车的补贴政策也各有千秋，在当时，政府的福利政策基本都偏向于新能源汽车。例如，北京市政府就把大部分的福利政策给了新能源汽车，因为北汽主要声扬宣导的就是电动汽车。
而且，即便是开放了所有的专利技术，两大巨头也有足够的实力去探索新能源行业的未知领域，这完全依赖于两大巨头对于开创新品类的充分投入。
两大巨头在开创新品类上的合作，建立的优势在于可以通过开放现有的专利技术去弥补进入新品类时的资源不足和能力不足，并达到一加一大于二的效果，带来各自的可持续性竞争优势。同时，这些竞争优势作为核心能力在开创新品类初期就已经初具雏形，都是各自独有的、系统化的能力，也是一些后来者无法模仿的。
随着经济全球化进程的加快，市场竞争战况也日益焦灼，顾客的需求发生高频变化，这使得开创新品类与产品的生命周期在不断地缩短。一个企业能否满足顾客的需求，同时还要以竞争为导向，不断的进行品类创新，这将意味着管理者在创新的过程中起到什么关键性作用。一个企业的创新技术是否完全开放？企业是否具备适合沟通交流的环境？这些都是很关键的因素，以频繁性、流畅性、建设性的交流方式进行集体的创新性活动，这对开创新品类是有利的，有利于构建出一个健康向上的系统化开创新品类环境，这也是一个汇集多方智慧进行创新的过程，将使企业最大化地发挥出自主创新能力，并以此建立企业的战略定位，使得企业上下一心朝着同一个目标前进。
实在企业内部每天都会萌发出许多关于开创新品类想法，这些想法往往能够在短时间内声名鹊起，但是经过一段时间的沉淀之后，就逐渐趋于平静，那到底是什么原因导致开创新品类的热度不断降低呢？
通过研究发现，开创新品类的想法并不是一朝一夕就能够形成的，在企业发展稳定期，对于开创新品类的认知还处于十分模糊的阶段，处于这个阶段的企业将无法有效地找出问题并解决问题，同时自身开创新品类的途径也不具备系统性。这时的新品类开创建立在问题发生之后，从解决问题的角度出发，并不是以企业未来发展的方向为出发点，所以一开始就属于问题型开创。另一种处理方式是主动发现问题，避免被动处理问题，这有个基础条件就是企业已经形成一套系统的、持续性的运营活动，这跟前者形成了鲜明的对比。
如何解决上述的这些问题，我用一个简单的公式对系统化开创新品类进行了概述，具体概述如下：
开创新品类利润率=（研发投入+非研发投入+外部知识投入）/销售额，其他几个维度相对容易理解，而外部知识投入却无法进行标准化评定，如：外部知识投入可以理解为前沿的专业化知识、咨询公司的知识、专家团队知识等，这些都在外部知识投入的范围内，其中研发投入及非研发投入是硬性条件，几乎大部分企业都具备这两个条件，而关于外部知识投入则需要以审慎的态度去进行客观地评估，因为这部分资源在开创新品类总资源中占比最大，影响的范围也最大，对这方面的投入要求也更为苛刻，要确保投入的合理性，也要确保投入的完善性。
共同促进与竞争者开创新品类的合作，最终形成品类联盟，这在过去是许多公司想都无法想象的，但在现在却是许多公司与公司之间建立合作的有效途径，这个原则的改变让企业不再将研发视为纯粹的内部活动，相对比传统的自主研发，现在企业采用的是更加容易让人接受的开放态度，他们更关注有效信息的发掘、委托外部市场的研究、最新技术的整合与应用，从而达成系统化开创新品类整体能力的提升。加州伯克利大学教授Chesbrough认为：“任何公司研发经费在达到营业额7%时（根据时代变化），都应该积极引进外部研发资源的合作。”
一些专家指出：研发活动关系到企业的核心竞争力，所以企业的管理者必须带领企业进行自主研发，但存在一个问题，就是如果研发出的成果无法为核心业务带来有效帮助，那这个研发将没有任何意义，这必然会造成有限资源的浪费。研发成果无法为企业带来实际价值，这是所有管理者都曾遇到过的难题。我发现在研发投入十分有限的时候，如果想产生巨大的投资回报，最佳的方式就是迅速吸纳外部的资源作为己用。
宝洁公司作为全球范围内规模数一数二的公司，它曾经拥有超过8000位的内部研发人员，这些研发人员为宝洁不断的研发出各式各样的新产品，但绝大部分新产品根本没有机会进入市场，最终进入市场的只有不到1%，由此可见，这对于宝洁而言必然是一种极大的铺张浪费，在无形中让宝洁承受着极大的生存压力。
直到后来宝洁的管理层发现了这种“病态”的企业发展思维，于是从根本上做出了改变，要求创新成果必须来自外部竞争市场，所以开始大量裁减创新人员，在2000年时，保洁内部研发的人员仅剩800余名，并为此还专门设立了60余个的技术侦测小组，用于负责搜索外部可能存在的可以改变品类环境的新技术以及新机会。通过运用这种方式，让宝洁这样的“庞然大物”在纷繁复杂的市场竞争者展现出灵活的一面，从而抓住了外部市场中存在的机会，掌握行业最前沿的尖端技术。
郭士纳在1993年加入IBM之后，发现这个绿色的巨人蕴含着“巨大的能量”，其中包含着大量无用的技术与专利成果，这时他主动将技术推向交易市场，通过使用技术授权的方式为IBM带来了如支付技术等几十种可以产生直接收益的技术专利，充分地发挥出研发成果所能产生的商业价值，使用了对自身无益但对社会起推动作用的研发成果，为那些无法进行独立研发的企业带来了实质性的帮助。
