我们在山东有一个客户，十几年前成立了一家工程建筑公司，基于创始人良好的资源关系及能力，企业发展得很快，创业之初，创始人特别讲义气，让很多亲朋好友加入公司，在创业后很长一段时间，良好市场环境的基础上，公司接到的工程特别多，换言之生意特别好……很遗憾的是，前两年，创始人发现很多管理人员存在受贿、吃回扣现象，而且很严重。后来，创始人一怒之下将所有亲朋好友及大部分不完全信任的管理者及员工辞退了……
很长一段时间，这位创始人都非常忧心公司不完善的管理体系，以及对公司现有人员“职业道德”的顾虑，所以，培养一批忠诚、可靠的管理人员成为他最想完成的工作（这一工作每个企业经营者都想做），一段时间后，他选定了一批公司骨干人员，准备着重培养他们。有一次，他发信息问我：“我是先把人员培养好了，再接项目，还是边接项目边培养这些人？”虽然他好像是在征求我的意见，而实际上在与他沟通中，我强烈感觉到他倾向于先培养这一批人。
这个时候，我都觉得很不解：“如果不接项目，让这批人具体操作、实践，他如何来培养这批人呢？”原来，创始人的想法是先给这批人上“思想教育”课，以期望他们能够“誓死效忠”公司，或者说叫培养他们对公司的忠诚度，提升公司凝聚力。虽然他有这样的想法或者可以理解，然而要脱离实践来培养人才，或者说还期望培养出优秀的人才，则基本上是幻想。
在我们看来，任何一门课程——不论是某种专门技能的三日训练班，或是每周一天的为期一年的“高级”讲座，都必须建立在有具体实践的基础之上，否则既容易变成纸上谈兵，也极难获得被培训者的认可和兴趣。我总是怀疑使管理人员脱产长期学习的课程是否明智。根据我的经验，最有效的课程是在管理人员自己的业余时间进行的授课。最有效的全日制课程是把在校期间和工作期间轮番调换，一个人脱产一两个星期进行集中学习，然后回到工作岗位上把所学到的知识应用，而且他必须要具备这个实践的平台。
任何一家企业，管理人员是以工作为中心的。他们不是而且不应该是哲学家。除非他们能把学得到的东西、考虑和再考虑过的东西立即应用到行动中去，否则，课程就不能被“掌握”，将只是一种“信息”而永远不会成为一种“知识”。从教育学的观点来看，如果不用行动来强化所学到的东西，即在星期一把上周末所学到的东西付之实践，那就是不恰当的。最终，一位脱产三个多月参加高级课程的管理人员在回到自己的企业、自己的岗位时会发现自己成了一个无家可归的“被撤职的人”。
最后，我们培训我们的管理人员并不意味着要改变其个性“把人改造过来”，要改变一个成年人的习惯及行为比登天还难，基本上是不可为的，当然企业里的培训也不应该以此为目的，它的目的只是使一个人更有效，能充分发挥其力量，并使他能按自己的方式而不是按他人认为他应该是怎样的方式来取得成就。我们还认，雇佣关系就是要求一种特殊成就而并不要求其它任何东西的特殊契约关系。雇主任何超越这种关系的企图都是滥用职权，这是不道德的，也是对个人的不合法的侵犯。那是滥用权力。一个雇员应该贡献给雇主的不是“忠诚”、“爱”或“好态度”，而是成就，此外别无它物。
所以，我们并不认为企业需要或者能够花很大的精力、资源去专门培养员工的忠诚度、凝聚力，而是应该致力于帮助被培训者更好、更快的取得成果，就培训的方式而言，应该着重实践，在干中学，学中干，而不是“天天上课”。相信一点，员工忠诚度绝不是培训出来的，取决了他/她在公司能不能取得成果、实现价值。
