【课程背景】

该情景模拟是一套由数位沃顿商学院的教授和博士，历经数十年研发而成的，以高水平管理能力训练为目标的实战演练课程。它通过借鉴大量的实战案例中的各种问题和经验来为学员提供最佳实践环境。在欧美等地深受好评。国际最著名的市场研究公司Gartner和IDC预测电脑情景模拟以其强有效性成为“未来最具有竞争力的培训方式”。

在“领导力精髓”电脑情景模拟中，学员将以小组形式体验一名管理者的角色，他们将遇到各种接近真实工作环境的事件和场景，面临不同挑战，最后通过小组讨论，分析做出决策。讲师将对每个小组做出的决策进行点评，“边做边学”贯穿始终，加之“团队呈现，讨论，头脑风暴”等形式，学员最终在无风险的环境下得出最佳实践，整体素质和能力得到极大提升，课程最后，学员将得到由专家点评的权威模拟反馈报告。

【课程优势】

在最短的时间内提高技巧熟练度，在无风险的环境下边做边学，并将所学的知识要点、工具与情景模拟相结合，即学即用。及时反馈，最终推动观念的改变。课程中提供大量工具与模板，可在以后的工作中直接使用。

【Nikko的课程收获】

一、新晋经理人如何“收拢”人心：DISC的分析。

二、管理者如何平衡各方的期望

三、领导力与管理的区别：舵和帆是领导力，船体是管理。

三、情景领导四个象限，四种的策略：情景领导要像水一样灵活。

四、Want与Need的区别：激励是末，本是员工的兴趣点。

五、YNY的拒绝技巧

六、所有团队成员都喜欢经理是很重要的，对吗？

七、为什么任务完成了员工仍没有成就感？

八、华润人力资源年会的思考

九、如何做员工访谈，可以评估他的能力和意愿？

十、员工培养之小步快跑原则

十一、人们想要什么七要素：鉴别匹配的岗位

十二、如何让培训有效落地：看华为和平安是怎么做到的。

一、新晋经理人如何“收拢”人心

无论你是新到岗的经理，或是新晋的经理，你重点是要在最快的时间内，熟悉你的团队的每一个人。然后才是和业务部门打交道，建立跨部门的合作关系。

（Nikko曾经到欧美的500强企业报道时候，总经理让秘书主动安排我与各部门经理见面交流，这样的文化是很OPEN和合作的。然而，五年后，Nikko到岗一家国内上市公司，当Nikko要求与各部门分管领导见面时，遭到了老板的干涉。我想，不同的企业，文化不同。后者顾虑一位新经理人到岗，在没有稳定岗位之前，就与跨部门过多的交流，一旦不稳定，可能会给中高层管理团队带来不良的影响）

如此，是全部门开会交流还是一对一单独沟通？

答案肯定是后者。

总结：如果是发布信息，要及时发布，要准确发布保证信息一致性，要及时扩散到最大的面。要满足这些条件，用会议交流的方式最佳。

如果是收集信息，例如新晋经理人到岗，希望信息是多样的、真实的、全面的、有深度的。用会议的形式，是很难达到的。特别是当你与大家还不大熟悉的时候。这个时候，一对一的面谈，最重要。

另外，Nikk反思一个工作当中的实例，来说明：新晋经理人到岗，不要轻易认为，那位对你热情欢迎、积极提供信息的人，就是可靠的下属，从而倾向于去信任他，听从他的建议。并不是因为他/她有意陷害你，而很可能仅仅是因为，他/她是一位D型或C型的人。（例如沙盘中的Maggie, 她心直口快地想向新经理人反馈Stan的问题）

例如：当Nikko新到岗一家国内上市公司，任供应链经理时，一位热情的下属提从了一个信息：某供应商是公司核心供应商，采购量大，但最近多次供货不及时，之前的做法是，就算财务部门开了承兑汇票，也要压在供应链部门，不要给他。

在Nikko没有证实这个信息之前，想当然地认为，这一做法是分管供应链部门的总经理默认的做法，为不想打破阵规，也直接照办了。另一方面，也想给这家供应商一点压力。

没想到，供应商没有来找我，而是直接去找总经理。总经理给我电话：听说你把人家的承兑汇票压在手上了？

我一直相信当年的下属提供的信息是善意的行为，然而，自己没有调查清楚，就盲目参考他的信息行事。作为管理者，我们要多思考，下属或他人提供的信息，或许是有他们的出发点，或许是他们性格使然。而真正要做出决策时，还要依赖你全面的调查了解和积极的分析形势，从而做出判断。

二、管理者如何平衡各方的期望

领导者是影响者、决策者、辅导者、目标设定者、沟通者、平衡者、激励者，最难在于平衡各方的期望，各方来自股东、公司、上级、平级、下级，甚至客户、政府相关单位、家人等。

如果你静下心来自我评估一下，以上，你的利益相关方，他们对你的期望是什么？对你的满意度如何？

你又要如何去平衡各方的期望呢？

1、信任：你的团队对你和你的决定的信任程度。

由于团队成员和你的关系以及对你的决定的信任，即使是一个不受欢迎的决定他们也会支持你——这样的概率有多大？他们有多信任你，认为你对他们很诚恳而且不会利用他们，尽力为他们的最大利益着想？

（Nikko：但同时是兼顾公司的利益，比如辞退员工时。你是如何以最大的善意去理解老板的决策和员工的行为，而不为他们的决策或行为所激怒，更不会去猜想他们决策或行为背后的动机。因为这种猜想是徒劳，更是给自己的心理和生理上带来严重的负担。作为一位领导者，就是坦荡做事，坦荡之后，便无任何后顾之忧。

例子：作为中小型IT公司CEO，多少部门管理者、或高层管理者能获得对他的信任呢？对公司的股权激励方案的信任何在（文本、复印件、图片都不存在、也没有沟通到位，这些股份如1万或5万意味着多少的股份，所有的一切都是含糊）？

例子：作为中小型IT公司CEO，与同事们面对面分享的时候，没有主题，没有大纲，洋洋撒撒讲了一通之后，没有给中层或员工留下任何有价值的信息，这也是未抓住机会营造信任感的一种失败。

例子：作为中小型IT公司CEO，三个月才招开一次部门经理会议，会议上调侃公司的高层人员（不仅是生活、更是工作的方式方法），这样的会议，又是有价值的吗？CEO对高层人员都不信任，难道要中层经营如何信任公司或CEO吗？

例子：作为中小型IT公司CEO，对中层经理随意承诺（提拔为副总裁），对中高层管理者的能力随意诋毁，不是适不得已（如离职前）从不表彰，你会信任他吗？

以上所有的例子，可能都说明这不是一位成功的CEO，但是能做销售打单，让公司生存，能融得资本的CEO，能用到合意的HRD帮助其稳定住公司内部的运营，保证不出内乱，就掩盖了以上所有的不足。

那么作为中层管理者，如何在你的团队内获得信任呢？

A：与团队成员达成共同的团队内的愿意purpose，对部门在公司内发挥的作用，和即将为大家的成长做有益的支持等 ，有共同的认识，却具有共同的价值观。

B：确保下属的岗位胜任力，不断地表扬与激励他们。

C：积极与下属一起面对问题，解决问题，而不是逃避问题，让下属在解决问题过程当中成长。）

2、团队满意度：团队成员对他们工作的满意程度。（Nikko：这决定了他们的敬业度、决定他们是否热爱这份工作，愿意进步，愿意从中历练后提升自己的能力。）

团队满意度包括团队成员对作为一个公司的成员的荣誉感，对工作的责任感，对工作环境的喜爱程度（Nikko：包括同事之间的感情，这其中，管理者需要花费一定的时间和金钱的代价去营造。），以及对于公司因他们的努力而给予他们的尊敬与奖励——这些都影响了他们的满足感。其他因素如：工作分配的公平程度；为了团队成员个人工作议程而与他一起召开的面对面的会议（这是教练或指导的一种方式）；产品生产过程中，公平和合理决策制定过程的执行程度——这些同样与心理满足感相关；

（Nikko：还包括：公司运营中，是否第一时间将公司的信息完整、正能量地传达到位；是否对员工除工作之外的生活和学习，表示足够的关心和关注；是否有良好的团队建设活动，促进团队内相互之间的了解和沟通；是否与团队成员的职业规划做细致的沟通并达成共识；是否在绩效考核过程中的公平公正与积极激励等）。

3、团队生产力：你的团队通过做正确的事和正确地做事，而满足了团队和公司目标的能力。

生产率的高底取决于明确的目标，团队成员对于所要完成目标和优先权的畅所欲言，高素质的员工对工作的合理分配。也就是你的KPI的达成的情况。对比过去，或你的上一任，你的KPI是不是完成得更好。（Nikko：这决定了老板的满意度。）

4、公司的附加值：你们团队为公司制造的产品的创造性和使公司获取利益的程度。

与公司附加值相关的许多因素，包括技能、货物能否按时交纳、质量、创造能力和技术革新能力。（Nikko：这决定了公司对你的嘉许程度。决定公司是否愿意聘用你担任更高层的岗位。）

5、客户满意度：包括内部客户和外部客户

你们客户对你们团队生产的产品的满意程度；最终消费者对公司生产的产品的满意程度。

与客户满意程度相关的因素，主要有：能够及时完成工作，产品的最后付款期限，客户和制造商之间良好沟通，销售额、产品质量。

6、股东所持股票价值：这可以说是所有利益的集中体现，是维护公司战略实现。

股东所持股票价值，是一个公司获得利润能力的衡量指标。包括核心产品或服务的市场前瞻性、新产品的开发与市场的认可度。公司所拥有的基础设施的类型：运行体系、生产过程、流程、技术等。

思考：你的利益相关方是谁，他们的期望是什么？他们目前满意度如何？如何提升他们的满意度？