第四章破壁三步棋
苏宁云台
走向开放
说苹果公司前总裁史蒂夫·乔布斯是“商业奇才”，一点都不夸张。
他在2011年12月去世后，留给这个世界太多珍贵财富，在电商领域，他创造的开放式网上应用商店模式大放异彩。不过，人们把网上应用商店更名为“开放平台”，着眼点是生态系统的建设。
所谓开放平台，说白了，就是一个在线百货公司，只允许正规经营、有执照、有口碑、讲信誉、有售后服务的品牌供应商进驻，其商业模式类似于在原来电商直达消费者的B2C形态中，增加了一段电商和店商的“2B”业务，形成更长的B2B2C业务链。在这个平台里，入驻商户向平台缴纳年费、平台使用费、技术服务费和销售佣金，在平台制定的服务框架下自行提供服务。
在中国，最早具有开放平台特质的是2008年上线的淘宝商城；2010年年底，自营起家的京东商城推出“品牌直销”频道，开放平台策略也算就此起航。
对手的一举一动，一直引发着张近东的思考。他很清楚，向互联网全面转型的苏宁，也必须直面这一商业趋势的挑战。
当时，大家都支持全品类战略，但在2012年又感觉自营发展速度太慢，更棘手的是，现有人员的专业性不够，所以开放平台方式就成了一种捷径。
早在2012年年初，张近东宣布打造“沃尔玛+亚马逊”模式时，就提出“苏宁未来发展一定是建立在开放的基础上”的理念，要求苏宁“全力打造线上线下两大开放平台”。
苏宁以往注重统一采销的自营体系，相比京东商城2010年开放平台上线，苏宁易购的开放平台晚了一年半，在2012年7月才尝试推出，而且也不是独立团队运作，这种将B2C与B2B2C不同基因捆在一起的架构设置，并不利于开放平台的发展。
2013年年初，苏宁云商的“店商+电商+零售服务商”新模式中，“零售服务商”作为三个战略支撑点之一，已预示着开放平台业务必将与采销分离，独立招商运营，从而加快苏宁全品类扩张速度。
此时，不得不让人再次为张近东的高瞻远瞩点“赞”。当国美电器在大肆进行线下扩张时，苏宁却在大搞一体化的IT信息化建设；当别人打价格战抢市场的时候，苏宁闷声不响地打造着物流平台。功夫不负有心人，苏宁的厚积，在2013年迎来薄发时刻。此时的苏宁易购，每日的用户点击率稳定保持在600万以上，可以对开放平台形成有效支撑。这个时候推出开放平台，显得游刃有余，事半功倍。
现在的张近东，泰然自若地等待着时机去构建苏宁自己的差异化模式。
毕竟，开放平台是一个建立在消费者数据、供应链体系、售后服务对接、开放营销API等之上的完整有序的生态系统，这需要苏宁易购的技术条件全方位达标。
这一切在2013年开始不断加速。继“去电器化”、线上线下同价之后，9月12日，苏宁云商的开放平台“苏宁云台”正式亮相，苏宁完成了向互联网零售商变革的第三步棋。
在开放平台新战略发布会上，苏宁展示了苏宁云商整体互联网布局的“云图”规划：云的内涵就是开放和分享，它是一种包罗万象又吞吐自如的能力。苏宁云台就是苏宁的B2C与O2O融合的开放平台创新体，将苏宁20多年积累的门店、线上的融合平台与物流、资金、营销等商业资源和经验向社会开放，形成一个由云渠道终端、云开放资源和云服务产品等构成的“苏宁云图”生态圈，用苏宁的品牌去囊括优质的商户。
通过“同价”策略推动O2O，帮助苏宁实现“全渠道”，开放平台则是帮助苏宁实现“全品类”的必由之路。
按苏宁的规划蓝图，“全品类”意味着单品的丰富度至少要达数千万种。在此模式下，合理的自营规模最多只占整体库存单品量的30%，搭建一个开放平台，培养第三方的中小卖家，才是帮助苏宁实现品类丰富度的有效途径。
应该看到，开放是一种变化的维度，正如苹果手机一样，一个成熟的公司都会有自己的底线思维，清晰划分自己的红线资源与绿线资源。① 红线资源必须抓在自己手上，如苏宁掌握商品类目的主导权，以及为商户提供优质服务的能力，这些是苏宁构建开放平台的核心所在；绿线资源可作为开放平台，如开放商品经营让商户“各显神通”。看到这一点，才能理解商业生态圈里的开放与封闭，其实是互为表里。
①何伊凡：《打通：传统企业向互联网+转型的7个关键要素》，机械工业出版社
2015年版。
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