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      【案例分析：老师，您好！我是中型民企HRM，公司有一百多人，直接跟老板汇报工作，刚刚老板让我给一位部门经理谈离职，平时这位部门经理的工作表现中规中矩，部门业绩也不是最差的，我问老板为什么一定要让这位部门领导离职，老板语焉不详，只是一个劲地让我跟这位同事谈离职，还说该赔的赔下，多一天也不想让他待了。遇到这种情况，我该怎么办呢？该从什么点切入跟这位同事谈离职呢？】

    【摘要：本文结合实际案例为题主分析如何来处理这种陷入“绝境”的员工关系。】

一、“绝境”员工关系尚可转圜：

       题主遇到的这个案例让我想到了之前在公司遇到的一个案例，我记得当时是一个夏天，有一天老板把我叫进他的办公室，很严肃地跟我说：“Carol，你去跟Lucy谈离职吧，工作表现总有这样或那样的问题，你现在就给我找新助理，等找到人交接完毕之后，Lucy就正式离开。你一会跟她谈的时候，该赔多少赔多少，法律怎么规定的怎么来。”

       Lucy是老板的助理，英国海归，硕士学的不是金融学，而是精算，被我前任录取进了我们公司任职老板助理职位。虽然平时我跟Lucy接触不多，但是我知道Lucy是个工作很认真的人。虽然公司按照法律规定给赔偿，如果没有一个切实的理由恐怕很难说服她离开。

      于是我踌躇地开口道：“老板，虽然该赔多少赔多少有助于离职面谈，但是您能具体说一下Lucy到底哪里表现不好吗？Lucy为人很认真，我这边单方面笼统地说——老板觉得你工作有这样或那样的问题，她肯定很难被说服离开的。”

       老板看了看我，无奈的说：“那好，我给你详细的说，她刚给我做助理的时候我就给她提出过明确的要求：比如公司例会的会议纪要要在三天之内写好提交给我但永远在限定时间完不成；比如每天早晚做两次重要邮件摘要上报给我，想起来做想不起来就不做；比如我的个人行程安排永远安排不明白。目前，我能想到的就这么多。“

      我：“关于第一、第二点您的不满，您反馈给Lucy过吗？”

     老板：“没有，我提醒过她不止一次，三次提醒之后我就不想说了。”

      我：“那我了解了，关于您的个人行程问题呢？”

      老板：“我的行程冲突问题你们都有目共睹吧？同时开几个会议的事情司空见惯。”

      我：“这个，我是有发言权的，这其实是公开的秘密——您有些个人行程没有及时给Lucy更新，导致她以为既定时间您没有安排，才让会议时间冲突的。”

      老板：“你说说，一个助理，最基本的会议纪要、邮件摘要、行程安排都做不好，不换干嘛？”

      我：“那Lucy知道您对她工作不满意吗？您是否直接给她指出来过？”

      老板：“我提醒过三次，之后就再也没跟她讲，我也懒得说。”

      我：“老板，我觉得我现在去谈离职不妥，因为这点事就让Lucy离职给其他部门做了一个不好的示范。”

       老板立马有点着急了：“怎么说？我让你去开人，你给我说这是个不好的示范？”

       我：“您别急啊，听我把理由以及处理方案讲完。”

       各位看官可能没想到老板让开人的执行被我婉拒了吧？也可能有看官为我的“前途”捏一把汗吧。在第一节结束之前，我先剧透一把，Lucy这一次没有被开掉，这种貌似陷入“绝境”的员工关系实际上还是有转圜余地的。

二、处理要因时因事因势而异：

       书接上文，老板一听我不想去跟Lucy谈离职，立马急了，我请他稍安勿躁，等我说完：“老板，有一点您必须得承认——您是Lucy的直接领导，对于她的工作情况您是最了解的，现在这种情况，实际上该进行的不是离职面谈，而是一次正常的面对面的工作沟通就能解决问题——作为非人力资源的人力资源管理者，您应该对Lucy的表现跟她本人及时反馈，并提出明确改进意见。这是我的建议。”

        老板：“那你这样建议有什么意义呢？为公司省赔偿？”

        我：“当然不只是节省公司赔偿这么简单。首先，如果让Lucy离职，招一个新人来，那这个新人还要熟悉公司环境，能否胜任也未可知，这其实都是隐型成本；其次，Lucy的直接领导是您，您是如何给Lucy布置工作及她是否满足您的要求——您比我清楚多了，我拿着从您这里得到的工作反馈直接跟Lucy谈离职显然不如您直接跟Lucy谈更有说服力；最后，我不认为Lucy就真的无可救药了——您不满意就直接跟她提出来好了，她顶多会认为这是一次工作沟通，而不会扩展联想到您实际上已经‘杀’心已起。”

        老板：“这样做有用吗？”

         我：“怎么会没有呢？Lucy入职一年零八个月，虽然她不是我招的，但是我能看到她平时工作的努力和付出，她在工作态度上没有问题，至于您反应的她工作细节处理方面，我不做评论，这需要您跟Lucy两个人坐下来当面锣对面鼓的讲清楚。具体的工作指导，应该由您来进行。通过您的反馈，我觉得您跟Lucy明显还没磨合好——您经常出差，平时在办公室的时间比较少——您完全可以严肃地跟Lucy谈一下，最后的时候，您可以跟她约定一个改进期限，比如一个月，如果在这一个月没效果，那您就通知我出面跟她谈。至于跟Lucy谈什么，您也不用讲太明白，点到即止。”

        老板：“那如果到时候还没改进怎么办？”

         我：“没改进的时候再具体情况具体分析。”

         老板认真想了想，说道：“也好，我回头跟她好好谈谈，你就装着不知道。”

         我：“那必须的，您今天找我了吗？并没有，对吧？”

        说完，我就转身出了老板的办公室。这件事以老板找到Lucy面谈，然后Lucy继续留在公司效力。

        可能有的人会问：“你顺着老板的意思跟Lucy谈离职怎么就不行了？”

         我：“员工的直接领导在管理及个人指导方面未尽全力，在这种情况下匆忙决定，一是会我的浪费时间和精力去做一件本可避免的事情——Lucy达到要求就不用离职，自然也就不用赔偿、重新招人；另一个上行下效，势必会给业务团队造成一个印象，哪个员工不合部门领导的意思，找个借口开掉，反正公司给补偿，然后人力再招就是了——而业务部门领导不反省自己，恶性循环开始。”

         Tips1：有些陷入“绝境”的员工关系实际上深入分析是可以挽救的，就看HR的出发点及如何切入了。我之所以当时出手相救，目的很简单——一是我不想浪费时间和精力去做一件本可避免的事情，另一个是不要开启用人不慎重的恶性循环。至于题主如何处理，完全可以根据实际情况采取适合贵司的方案。