1、一个企业的经营机制，说到底，就是一种行为驱动机制。

价值分配系统合理，则行为驱动机制合理。

价值评价系统合理，则价值分配系统合理。

价值观/文化系统合理，则价值评价系统合理。

2、企业长期研究：如何活下去。

历史规律，是企业必将消亡。失败这一天一定会到来。

要积极寻找活下去的理由，积极创造活下去的价值。

客户是我们生存的唯一理由。

员工是要给工资的，股东是要回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。

3、人力管理的目标：员工全心全力为客户和企业创造价值。

前提关键是合理评价价值和合理分配价值。

4、不要利润最大化，这是榨干未来、伤害战略地位的。

我们强调“深淘滩、低作堰”，只赚取合理利润，我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，营造端到端产业链的强健；

5、什么叫奋斗？

为客户创造价值的任何微小活动，就是奋斗。

以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。

否则，再苦再累也不叫奋斗。

我们全是向共产党学的，为实现共产主义而奋斗在终生，为祖国实现四个现代化而奋斗，为祖国的繁荣昌盛而奋斗，为了你的家乡建设而奋斗，生命不息，奋斗不

6、你是奋斗者，就给你股票，给你奖金。

我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗，如果这样价值观就倒退了。

7、要实现团队的奋斗，协同的奋斗。

要从考核激励上将以客户为中心的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的光荣传统制度化巩固下来。

要从虚拟统计、虚拟考核入手，从激励机制上保证后方支持队伍与前方作战队伍、主攻队伍和协同作战的友军一起分享胜利果实。

公司保持高度的团结和统一，靠的是有共同的价值观和认同观。

我们要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。

8、尽心和尽力，是两回事。

尽力不是好干部（是中低层干部）。

尽心才是好干部。

一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。

9、每周只工作40个小时，只能产生普通劳动者。

不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人···

如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。

10、我们这个时代是知识经济时代。

这个时代，人类创造财富的方式和致富的方式，发生了根本性的改变。

创造财富的方式，主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。

知识产权和技术诀窍的价值和支配力，超过了资本。资本只有依附于知识，才能保值和增值。

11、不要工程师/技术专家做全局管理。

工程师执政有什么害处呢？就是把产品做到客户不需要。

要从技术导向走向商业导向。管理第一、技术第二。

以客户需求为目标，以新的技术手段是实现客户的需求，技术只是一个工具。

12、客户需求导向和产品需求导向有什么区别？就是先发制人和后发制人的区别。以技术为中心是一种超前战略。

13、企业家精神，就是追求机会，而不顾手中现有的资源。

14、企业家生命不等于企业生命。

客户永远存在，企业的魂就永远存在。

我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。

这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。

和直觉相反——企业家在企业中没有太大作用的时候，这个企业最有生命力。企业家还有很高威望，大家都很崇敬，企业就很有危险。

15、思想权和文化权，是企业最大的管理权。

一个领袖干什么？一个领袖其实就是抓思想、抓文化、抓主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。

16、推行一系列制度和规范，就是要摆脱对人、对资金、对技术的依赖，让公司走向长治久安。

华为的核心价值观已经能自“圆”其说了，“园”本身就是不间断和循环。

任何人离开这企业后，机制还是能很好地不断运行下去，这就是华为的红旗能打多久的关键因素——机制和流程。

17、对绩效和态度的评价：

工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；

工作态度和工作能力的考评在长期表现上，宜粗不宜细。

18、没有业绩的工作没有意义。

学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。工作描述不要动不动写上工作辛苦。

知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。

茶壶里的饺子，我们不承认。

倒不出饺子，还占据一个茶壶就是高成本。

每一个人都要讲清楚你的角色，给公司总价值产生的增值和共享是什么。如果不能产生增值和贡献，这个角色是没有必要存在的。

19、高层和基层考核的差异：

高层在关注当期经营目标的同时，更多地关注长期目标。

通过年度考核和中长期考核相结合、上岗述职和离任“快照”相结合、主管评价与委员会评价相结合等措施，避免高层主管的短期行为。

而基层员工的考核，劳动成果放第一位，劳动技能放第二位。

20、公司要的是解决问题，不是分清责任。

责任和权力不对等，是永远会出现的问题。

因为在发展的过程中，很难去界定哪一个口的责任是多大、权利是多大、单位有多大利益。

所有的精力都应集中在生产力上，不要集中在分配力上。

各部门的考核，以最终目的的实现，进行责任分担，利益共享。

不允许自己设立阶段性考核、不顾全流程的做法。

21、新建一个事业部的标准：

建立在资源共享系统的基础上+建立新的更快增长点。

本质是：1.放开周长，允许扩张；2.控制圆心，建立统一有效的调节、控制与管理考核体系。放开周长，就是允许扩张，它们要是增长的不比总公司快，就没有必要搞事业部。

22、永不追求完美——追求实事求是、可操作性、可运行性。

在推行各种政策时，只要大的环节想明白就推行，然后在推行过程中再慢慢优化。

只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点。

23、质量第一，功能第二，技术第三，一定要注重客户需求。

客户的评价标准是质量很稳定，功能很好，技术还不错，这就是好。谁按技术好坏来评价工资与将军，就肯定不对。

24、华为内部肯定有板块之间的冲突、矛盾。

我认为任何一个民族，任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。只要有生命的活动，就一定会有矛盾，一定会有斗争，一定会有痛苦。

这个矛盾如何解决？这就是为什么国有企业一放就乱、一收就死的原因。他们没有很好的耗散结构。

公司的运作应该是一种耗散结构。

应该让公司在稳定和不稳定、平衡和不平衡件交替进行，这种交替允许就是一种耗散。

过去形成的稳定、均衡、优势只有被耗散掉，才能在更高水平上形成新的稳定、均衡和优势，这样公司才能保持活力。

我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。

25、奖金评定要简单，当期贡献，贡献好马上就给奖。

不要把一大堆事情放在一起评，这样奖金就变得复杂，这样就不公平。

非物质激励是报酬的重要方面，它不仅仅是物质激励的补充，更重要的是它满足了员工多层次的需要。

非物质激励不应是心血来潮之举，要建立一个荣誉累积制度——对非物质激励要有系统性的规划。

26、快速发展期，优秀人才“胸怀大志，一贫如洗”。

我们要引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不安于现状，不会手就规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。

我们的目的是要建立一支强有力的，能英勇善战，不畏艰难困苦，能创造成功的战斗队列，而不是选拔一个英俊潇洒、健壮优美、动作灵活、整齐划一的团体操队。

27、我们坚持利出一孔的原则——我们从最高层所有骨干层的全部收入， 只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。

28、效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

要建立起员工个人收入与公司整体效益浮动的价值分配制度，把压力传递到流程的每个环节和每一个员工。

我们要拉开差距，让后进者有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活，要强调奋斗者和劳动者的薪酬不同。

29、管理者和员工之间矛盾的实质是什么呢？

其实就是公司目标和个人目标的矛盾。

公司考虑的是企业的长期竞争力，员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。

解决这个矛盾，就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。

我们实行了员工股份制，员工从眼前利益里面得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资里面得到股份分红，避免了员工的短视。

30、跟不上时代的老人，岗位必须变动，否则企业就会失去竞争力。

即使他同意变动，如果不按贡献改变薪酬，那么企业拖着这种高成本，竞争力也会下降，从而逐步走向死亡。

考虑到这些人历史上有贡献，因此，他可以保留已配给他的股权，享受投资收益。

31、用唯物主义的观点看，不公平是绝对的、公平是相对的，经过集体评议的结果，个人有什么不满请先包涵着。

我们确实不能明察秋毫，但改革一定要往前走。

在努力者面前，机会总是均等的，只要你不懈努力，你的主管会了解你的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。

32、干部的使命和责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。

管理者的基本职责，是主动负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。

管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威和合法性被下属接受的程度。

33、《管理团队声明》：

作为管理团队成员，我不仅要控制个人的欲望，更要管理好下属团队的欲望和心态。

我的责任不仅仅是代表公司对员工进行激励，更要代表公司对员工进行严格管理，尤其是对员工对于待遇的期望进行有效的管理，使员工能够以正确的心态看待收入的波动，确保下属能聚焦工作。

如果没有管理好员工的期望，而导致下属出现规模化的抱怨和闹事现象，我将引咎辞去行政管理职务，三年内不能再担任行政管理干部。

34、什么是变革？

就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事，必须有个强有力的管理机构，才能进行重新分配，改革才能进行。

不能让专家们关起门来改革。

商鞅改革为什么失败？就是没有跟官吏在一起讨论改革方案。一定要让这些官在利益上来跟我们吵，在吵的过程中实际上就达成了妥协。

过去的文化中，有许多合理的内核，以及与周边已形成的习惯性协调。

它的客观存在，就是它合理、自然的一面。随意地破坏，就会撕裂与周边的关系，以及破坏上下游的流畅。

35、人岗匹配、以岗定薪和薪酬管理，重在对岗位责任和贡献的评述。

我们主要加强奖金的管理，加强激励机制的管理。我们定的奖金比例是6%，薪酬比例是12%，随着我们效率的改进，我们的可变激励部分就可以放开一点。

36、应届生起薪不应快速提高，要入职之后小步快跑。这样既可以避免起薪提高过快对老员工薪酬结构的破坏，有可以保证薪酬激励落到实际贡献者身上。

37、假积极一辈子，就是真积极。

我们实行一系列的激励制度，能使得大家假积极一辈子就够了。

38、一把手的责任，是布阵、点兵、陪客户吃饭。

39、接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。

接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是不断改进、改良、优化的行为。

40、以客户为中心，就会产生许多将军。

因为你想要客户口袋中的钱，他不傻，不会给你，货比三家，对你还苛刻一点，你没有水平是拿不到的，你动动脑筋就会产生英雄、将军。

企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，

一是敏锐的嗅觉；

二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；

三是群体奋斗。

41、每个干部都不要走极端。

极端会产生争论、“战争”，有可能造成对成熟流程的破坏。

我为什么讲灰色，灰色就是不要使用“革命”的手段，要以改良的方法对待流程变革，要继往开来，不要推倒重来。

42、流程的目的就三个：

一是正确及时交付；

二是赚到钱；

三是没有腐败。

如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。

43、我们要坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。“

小改进，大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。

应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。

44、管理“七反对”原则：

①坚决反对完美主义；

②坚决反对繁琐哲学；

③坚决反对盲目创新；

④坚决反对没有全局效益提升的局部优化；

⑤坚决反对没有全局观的干部主导变革；

⑥坚决反对没有业务实践经验的人参加变革；

⑦坚决反对没有充分论证的流程进入实用。

45、忠诚度就是高成本，忠诚度是不能长久下去的。

这个成本太高了，患难时期我们靠忠诚度维持公司生存，使得公司不至于漏洞百出而崩溃。制度化后我们要加强职业化，只有职业化才是低成本。

46、要按照参考会议的人/时计算，一定要裁掉30%的会议人/时。

47、挣钱越多，越是公司最危险的历史时期。

为什么呢？因为人会因此惰怠。

唯一阻止公司发展的就是内部腐败，这个腐败就是惰怠。

因此，要加快管理干部的末位淘汰，来增加中层干部的危机感和压力。

48、由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。

我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。

如果世界上过去成功的公司都能够保持谦虚谨慎，艰苦奋斗，可能就不会有华为，因为不会有机会留给华为。

我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权利太大了，从上到下，关注领导已经超过关注客户；向上级汇报的胶片就如此多姿多彩，领导一出差，安排如此精细、如此费心，他们还有多少心用在客户身上？

惰性是会自动产生的，创新不会。领导干部没自我批判的能力，那么公司很快就会消亡。

49、我们不能基于信任，进行财务管理，要基于制度。

信任是弹性的，是不具备持续确定的标准的。因此，西方完全是以制度来进行财经的管理，你遵守制度，无论谁都是可信任的。你不遵守制度，无论谁都是不可信任的。

50、常委会一定要有反对意见，这样我才认为会是真正开了。

董事会常务委员会的运作模式是什么？是从众不从贤，按票数来决定。

虚位领袖是从贤不从众。我认为没有必要要求所有问题都是常委委员会全部通过，但一定要全部知情。

51、凡是不能自我批判的干部，不能提拔；

群众对他没意见的干部，要重点审查；

群众意见很大的干部，要分门别类进行识别和处理， 不是品德问题，那么这样的干部是可培养的，我们还要再给他机会。

52、我认为太平盛世最典型的标志，是人人都敢讲真话，领导听得进去真话。

53、从我创办华为担任总裁的那一天起，就深感置身于内外矛盾冲突的漩涡中，深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心，同时也深感自己肩上责任的沉重。

如何从容应对，如何两难取舍，如何长期抵御，唯有彻底抛弃一切私心杂念，否则无法平衡各方面的关系。

这是我担任总裁的资格底线。

只有无私，才会公平公正，才能团结好一个团队；

只有无私，才能无畏，才能坚持原则；

只有无私，才敢批评和自我批判，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；

只有无私，才回心胸宽广，境界高远，会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。

54、华为干部是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。

华为强调要从有成功实践经验的人中，选拔干部，反对纸上空谈。

用人所长，不求全责备，优点突出的干部往往缺点也很突出。

华为重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人——要把社会责任感强烈的人培养成领袖，要把个人成就感强烈的人培养成英雄。

55、当正职和副职之间的区别是非常大的，正职多苦啊，面对这么多不确定性，他非常难决策啊，所以他到机关才会去简化管理。

拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。

没有实战经验的人回到机关担任要职，碰到问题就开会，解决不了再开会，把大家折磨的半死不活，现在的情况一定要改革。

机关没有成功实战经验的人就转为职员，不叫干部。职员可以上前线去，你不上前线我就不用你。

56、项目成功了，出成果就要出干部。

打下这个山头的人里面，终究有一个人可以做连长；

不能说打下这个山头的人全部都不行，我们不能老是空投一个连长过去。

多从胜利的队伍中选拔干部，出成绩的地方，也要出人才。