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第一部分：部门业绩评价基础
一、P与Q区别
P为部门业绩评价结果，反映部门大团队努力工作取得的成果。
Q为部门团队个人工作评价的结果，反映员工个人在团队工作中与团队其他成员比较付出的努力与取得的成果。
所以，P是团队协作的评价，是结果导向的；Q是偏向于个人工作过程的评价，是过程导向的。
二、部门业绩评价指导思想
部门业绩评价以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，因公司战略方向和目标的改变而调整。
三、部门业绩评价目的
1. 监控、推进部门业务的良性发展，在推动部门目标达成的同时，推动公司整体目标的达成。
2. 帮助部门更好地履行和完成自身职责。
3. 推动部门之间形成良性的互为客户关系。
四、xxxx财年部门业绩评价原则
1、 部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相成。
2、 部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果。
3、 业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为x个以内（含x个）。
4、 业绩评价数据可以比较客观地由第三方提供。
5、 业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标。
6、 部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩评价由部门自己提方案，人力资源部操作。
五、部门业绩评价组成的五大因素
1. 业绩评价导向：公司推动业务发展方向的意愿体现，落实在评价指标及权重分配上。
2. 业绩评价指标与权重：实现多方位监控关键业务环节。
3. 业绩评价评分标准：推动部门实现承诺。
4. 业绩评价部门：实行第三方评价，尽可能客观与公正。
5. 评价系数与部门类别：体现责权利对等、风险与收益对等关系，落实在评价系数的转换上。
六、 部门业绩评价中有关量化指标评分标准说明
三个线性评分点的界定：
xx分：离完成计划的目标有一定的差距。
xxx分：按计划保质量达成目标。
xxx分：经过努力，超任务高质量完成目标。
第二部分：分增值链
（1） 成熟业务（台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本事业部），xxxx财年部门业绩评价分指导思想：向产品与质量要竞争力。
建议评价指标：销量、销售额、贡献利润、一次开箱合格率
建议指标权重：xx%、xx%、xx%、xx%
（2） 发展中业务（服务器事业部、外设事业部），xxxx财年部门业绩评价分指导思想：继续扩大销量与营业额，向成熟业务迈进做准备。
建议评价指标：销量、销售额、贡献利润
建议指标权重：xx%、xx%、xx%。
（3） 新兴业务（软件事业部、信息服务事业部、手持接入事业部、宽带网络事业部），区别对待：
考核相对成熟部门
A、软件事业部
建议评价指标：销售额、贡献利润、专项满意度、事业部满意度
建议指标权重：xx%、xx%、xx%（LINUXxx%、商用方案xx%）、xx%（台式xx%、笔记本x%）
B、手持接入事业部
建议评价指标：销量、销售额、贡献利润
建议指标权重：遵照手持接入事业部“一年脱贫、两年致富、三年成个亿元户”的战略目标，权重分配偏向销量，分别为：xx%、xx%、xx%。
考核相对不成熟的部门：
信息服务事业部、宽带网络事业部属于新兴业务，业务不太成熟，按考核原则挂公司总体经营指标。
1、 市场链（不成熟，推后）
市场链部门业绩评价分指导思想：中央大力支持、区域重在均衡。
（x）、中央市场部门（含品牌市场部、渠道市场部、大客户应用集成部、市场发展部）
品牌市场部
建议评价指标：销量、销售额（销量、销售额是部门业务支持产品的销量和销售额。）、品牌美誉度（半年一次）
建议指标权重：xx%、xx%、xx%
渠道市场部：
建议评价指标：销量、销售额（销量、销售额是部门业务支持产品的销量和销售额。）、渠道支持满意度（代理）、
建议指标权重：xx%、xx%、xx%
探索由渠道市场部、区域发展部、财务部和人力资源部共同探索渠道均衡度指标，争取在xxxx财年三季度起纳入该部门业绩评价方案中。
大客户应用集成部和市场发展部：
按公司考核原则，挂公司总体经营指标。
（x）、区域（区域发展部、各大区、深圳分部）xxxx财年部门业绩评价分指导思想：区域发展重在均衡。
区域发展部：
建议评价指标：大区总体销量、总体销售额、代理满意度
建议评价权重：xx%、xx%、xx%
深圳分部
建议评价指标：QDI事业部总体利润、QDI事业部总体销量、中南区总体销量、内部客户满意度
建议指标权重：xx%、xx%、xx%、xx%
国内市场各大区
建议评价指标：销量、销售额、售后服务满意度、代理满意度
建议评价权重：
探索与积累：区域发展均衡度指标和区域销售费用率指标在xxxx财年一、二季度由区域发展部、财务部和人力资源部共同探索，争取在xxxx财年三季度纳入大区业绩评价方案中。
（x）、海外市场系统（海外商务部、海外市场部和欧洲区）待定
（x）客户服务本部（含中心站）
建议评价指标：销量、售后服务满意度、平均单件维修费用
建议指标权重：xx%、xx%、xx%
2、 供应链（销售商务部、采购商务部、供应链管理部、北京厂、惠阳厂）
供应链整链xxxx财年部门业绩评价分指导思想：保时、保质、低成本高效运作。
采购商务部
建议评价指标：材料库存周期、材料积压损失
建议指标权重：xx%、xx%
北京厂和惠阳厂
建议评价指标：单台制造成本、抽样合格率
建议指标权重：xx%、xx%
销售商务部
建议评价指标：销量、销售额、坏帐率、单套运输费用、代理满意度
建议指标权重：xx%、xx%、xx%、xx%、xx%
供应链管理部
建议评价指标：公司总体库存周转天数、公司总体应收帐款周转天数、代理下单到代理收到货的平均时间（目前暂时采集不到此数据）
建议指标权重：xx%、xx%
1、 产品链（联想研究院、技术发展部、质量管理部）
产品链xxxx财年部门业绩评价分指导思想：新兴部门，区别对待。
联想研究院和技术发展部：公司总体经营指标
质量管理部：
建议评价指标：公司总体销量、公司总体销售额、质量业务目标达成（台式、QDI、笔记本、服务器和软件质量指标按销量或销售额的加权平均）
建议指标权重：xx%、xx%、xx%
2、 间接增值链
企划链（企划部、法务部、审计部、策略投资部）、
一季度：公司总体经营指标
二季度：除策略投资部外，争取加入内部客户满意度
人力资源部（文化与培训部、人力资源部、行政后勤部）
一季度：公司总体经营指标
二季度：争取加入内部客户满意度
财务部（财务部）
按财务业务的特性，在于财务信息的及时、准确和完整。
指标：财务数据一次输出的及时性、财务数据一次输出的准确性、财务数据一次输出的完整性、内部客户满意度（二季度争取加入）
信息链（信息管理部）
一季度：公司总体经营指标
二季度：争取加入内部客户满意度
间接增值链的补充
探索部门费用率指标为积累指标，希望财务部于本财年积累数据，于xxxx财年三季度起或xxxx财年能纳入考核。
探索部门季度业务目标达成为试验指标，采取专家打分制。设想的操作方式：由企划部牵头设立季度职能部门工作汇报与验收例会，由主管职能系统的总裁室成员打分。争取在二季度有个初步方案，三季度纳入考核。
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