一、团队交接

抢滩期就是你刚上任，会有很多“地雷”等着你去踩，就算你已经在中层管理干了一段时间，但团队业绩不好，活得艰难。这时候，先顺利活下来才是首要任务。也就是怎么稳住团队、稳住业务、站稳脚跟。

什么叫活下来？如果团队有暴雷事故，你就会直接“死亡”，而雷区最密集的就是交接了，安全着陆很重要。

交接的本质不是文件传递，而是风险排查。

要知道，公司评价你业绩的时候，不会去追责你的前任，而会根据你接管之后的表现。如果在交接的时候掉以轻心，你根本想不到前任们会给你留下一个什么样的“烂摊子”。

前任没做好的地方，你要是没有在交接的时候及时发现，或者等你接手之后，原本正常的团队轨迹被打乱，这些都可能导致公司对你的能力产生质疑。

而交接过程中最大的问题是找不准前任到底留下来多少烂摊子，这当中就有业务进展不清、团队不稳、财务预算超标、法律不合规等等问题。

扫雷神器——“特别交接清单”

1.业务方面。你要和前任交接业务计划、资源和现状差距。你要把交接过程当作是一个站在前任肩膀去看问题的宝贵机会。

2.风险评估。中层管理者需要预防的风险，有业务风险、组织风险和法务风险这三类。

看你的业务里有没有影响持续经营的雷区。业务上除了要关注持续经营，还要关注生产安全。

组织风险，你可以让前任帮你判断：短期内，团队里谁有离职的风险，要特别挽留，谁是问题员工，要主动劝退，好提前评估团队的不稳定因素。

法务风险要注意的是，你的部门经营有没有违规违法的情况。

3.关系交接，包括对外的客户关系、对内的上下级关系和跨部门关系。

你刚到新的管理岗位，是升级公司内外关系的大好时机。关系融洽的合作者，不会因为换了管理者，关系就变冷；关系紧张的，因为前任离开了，也有机会得到改善。

我非常建议你，让前任带着你去见一次所有的相关利益方，“拜一拜山头”，没准还能从他们那里，挖到一些关键的信息。一个小提醒是，你在交接关系的时候，不要只盯着负责人，同时也要对接一下执行办事的人，因为他们也许跟你有更多的合作。

二、稳定团队

怎么在“军心不稳”的时候稳住士气。

首先，要搞清楚为什么在抢滩期，团队会出现士气低落的问题。

其实他们的问题一般有三个：

1.我适应得了上司的工作风格吗？

2.我以前的业绩还算数吗？

3.跟着这个领导，我的职业发展有前途吗？

第一个问题，来自下属对你的不确定。所以非常建议你，要学会“卖自己”。

在初次见面会上，从个人和工作两个维度，把自己当一个品牌，向你的下属好好地“推销”一次你自己。关于如何提炼自己的“卖点”，让团队迅速接纳你，我的口诀是：“个人要有趣，专业要有用”。

个人方面，你可以从自己的家乡、教育背景、家庭情况、兴趣爱好等等，挑出一些最能代表你个人特质的经历。我要提醒你的是，这个环节千万别摆出一副高高在上的样子。我建议你尽量用轻松的语气，塑造你的人设，跟团队做好一次破冰。

接下来，你要把自己在职业上最成功的亮点，展示给你的团队。这个部分，千万不要谦虚。这是在给团队一个暗示：公司选我来做你们的领导是有他的道理的。展示强者姿态，给他们一个追随你的理由，这一点对提振团队士气非常重要。

第二个问题是他对你怎么看他不确定。

我给你一个工具叫“卸包袱”，用来卸下员工对自己过往表现的包袱，让他们轻装上阵。怎么卸包袱呢？你可以做三件事：记心愿、晒业绩和做切割。

“记心愿”就是说，你要尽快通过一对一谈话，把下属们的需求都记录下来。这个动作 ，看似很简单，但让下属知道你愿意倾听他们的声音，对于短时间内迅速收获下属信任，非常有效。

“晒业绩”是指，你要第一时间认可团队里的明星成员，多给他们曝光的机会。比如让他们参加一些内部的经验分享，带他们参加你跟公司高层做的汇报，请他们给新人做培训等等，这样就是在给他们传递一个信号：你的表现我看见了，所以给你更多的机会。

“做切割”是说，你要在团队内部，开一次业绩回顾会议，检讨前一段的工作得失，把影响团队出业绩的问题找出来，并且告诉你的下属，哪些问题不是他们的责任，你会带他们去解决，但哪些方面是他们做得不够，接下来要继续去努力。

第三个问题是对你的方法是不是有效不确定。建议你用第三个方法“找体感”，一定要自己上手做一遍，让自己在前线被看见。

员工会觉得他们的老板愿意俯下身段，跟他们一起解决问题，看到了想真正做出点事的心。那么，他们自然愿意全情投入。

当然，“找体感”不是一次性工作。就任初期，上手实操可以频繁点，哪怕已经熟悉了，也建议你保持一个月一次的机会，去体验一下下属的工作。

三、业务突破

在现实工作中，很多新晋管理者都会走弯路，要么就是一头扎进各种细枝末节里，找不到目标，也分不清楚主次轻重。要么就是急于打大仗，对小项目不屑一顾。

这两种心态都是不对的。作为刚上任不久的中层管理者，不能深陷细节，零零碎碎的基础工作那是基层该做的事。但是，也还没有足够的资源和信任去攻关一个大项目，上级对你的耐心也是有限的。

你应该先从全局入手，对业务的方方面面有一个通盘的认识，再做优先级排序。

对于基层管理者，搞清楚上级期望，然后严格执行就可以了。但中层管理者了，角色转变的一个重要特点就是，你必须自己去把高自由度的问题定义出来，然后去影响老板给你支持。

介绍两个工具，业绩盘点矩阵和业绩优先级矩阵。可以帮助你先做全局盘点，再做优先级排序。

1.业绩盘点矩阵～看清全局

从存量和增量两个维度，盘点业务和组织，帮你快速平衡短期业绩和长期可持续发展的问题。

“业务存量”说的是，目前出业绩的主要来源。这是基本盘，不容有失，可以在前任的基础上进行优化。

但是，仅仅跟着前任的方向走，很难保证你的业务有新的增长，你还需要在“业务增量”上寻找新的机会，比如新产品、新区域、新渠道、新业务模式、新管理方式、新的管理系统等等。

另外，大多数管理者盘点业绩的时候，只考虑业务本身，很容易忽视团队建设。要知道，磨刀不误砍柴工，只有团队的成长，才能给你带来业务的持续成长。

要发展组织的存量，主要就是通过培训提升现有员工能力，而吸引更多人才加入，就是发展组织的增量。

在盘业务的时候，不要只看眼前的业务存量，还要看长期的增量从哪里来，不能只看业务本身，还要关注你团队能力的提升。

尽可能详细地写出你要做的事，放到增量、存量、业务和组织组成的四个格子里。

2.业绩优先级矩阵～优先级排序

盘完手里的业务，你心里就基本有个底了。但我们列出的这些任务，都要全部去行动吗？不是的，在你有限的资源和时间里，优先级排序尤为重要。

按照业绩价值的高低，和任务的大小去划分。通常来说，那些成绩容易被管理层看见，或者被列为公司战略重点的，就是“业绩价值高”的任务，反之，就是“业绩价值低”；三个月内就能搞定的，是“小任务”，要做三个月以上的，就是“大任务”。

“业绩价值高的小任务”，我管它叫“低垂的果子，就是你的发力点。

第二类，“业绩价值高的大任务”。你可以尽量把它们拆成一堆的“低垂的果子”，把容易出业绩的部分拎到前面。

第三类，是业绩价值低或者不确定的小任务，可以保持适当的提醒。

第四类，是“业绩价值低或者不确定的大任务”。这种工作，建议你在充分获得管理层信任后再去做。

到这里，我要特别提醒你，重点关注那些短期内做了未必有效果，长期来看，却对业绩增长非常有帮助的事情，我管它叫“可持续业绩”。比如，团队的人才培训、培养；用户购物体验的提升；预算的使用效率；客户的关系维护等等。

比如说，仓储物流中层要第一时间分析仓库周转商品结构，找出低周转、高库容的商品，而不是整天忙着卸货搬货，找更大的仓库；人力资源部负责人，要着手打造高绩效团队，分析员工离职的原因，而不是忙着招人面试；技术部管理者，要注意代码规范建设、需求提报制度建设，而不是醉心于开发数量等等。

总之，业务突破

第一步，你可以从业务和组织两个方面，全局盘点你的增量和存量，列出你要做的所有任务；

第二步，你可以把这些任务，按照业绩价值的高低和任务大小，排出优先级和轻重缓急，找到你短期和长期要发力的重心。重点关注低垂的果实和可持续业绩两类突破口。