今天是世界读书日，收到很多推送，不少名人学者通过自媒体表达了对“读书”或“书”的热爱，在指尖滑动短视频的间隙中，思绪摇曳，心神难宁。
我想：读书，于很多人而言，有快乐，是幸福。
这份快乐与幸福，或许也是最便宜最简单最易获取的。尤其随着电子书籍和各种读书App推广后，读书成了随时随处即可开展的活动。
线上线下不同形式的读书会也不胜枚举，去年意识到自己经常会陷入“无效阅读”状态，关注并参加了一个线上读书会和一个线下读书会，其中线上读书会以德鲁克的相关书籍为核心，深入探讨；线下读书会，相对自由多样，每周会有多场活动不同书籍，会员报名自由交流。
未来有机会，希望自己可以组织读书会，这是我今年给自己的一个小目标。也许需要5年，或者10年，才有能力去做高质量的输出，但小目标背后倒逼自己持续吸收输入，是一种思想意识上的提醒。
放下手机，走到桌边，在一摞书中翻找出《卓有成效的管理者》。
坦白讲，时至今日，我依然未能彻底读懂，深入领悟德鲁克的这本书，不过很感谢我老板，某次工作沟通的间隙，他向我表达，他现阶段也只读德鲁克的《管理的实践》和《卓有成效的管理者》，且将一个培训机构制作的脑图，拍下来发我，尽管我不太能理解脑图中所有管理的要点，但我老板给了我一些信心。从那时起，我意识到，对德鲁克的很多书籍，读几遍不懂是正常的，真正的要深入了解德鲁克并掌握运用，可能需要穷尽半生，还需要有好的老师或组织一起探讨学习。
翻开这本书后，我挑选了第三章中：正确的人际关系，再次阅读。（对应在书中P83-P88页）
德鲁克对正确的人际关系的解释是：专注于贡献，建立的关系富有成效。相对于不能带来成就，相处融洽和言语和悦没有任何意义。
而专注于贡献本身可以满足有效人际关系需要具备的四个基本要求：
01：相互沟通
02：团队合作
03：自我发展
04：培养他人
下文围绕这四个基本要求展开讨论
01：相互沟通
德鲁克在书中讲“现代组织沟通不善，亟待提高。”
在我们自己的公司，我老板也时常讲“信息损耗，沟通不畅”，有一次在讨论这个问题时，我反驳他：你认为别人听不懂你讲的东西，是你的问题，还是对方的问题？对于这个问题，我当时确实没有答案，只是和领导随意的探讨。
今天重新读德鲁克的书时，我豁然了。
德鲁克在书中讲“上级越想讲的，下级越有可能听错。下级只会听到他自己想听的，而不是上级想告诉他的”“管理者如果自己在工作中承担起作出贡献的责任，通常也会要求他们的下级那么做。于是会问：这个组织，以及我——你的上级，应该让你担负起做哪些贡献的责任呢？我应该对你抱有什么期待？怎样才能最好发挥你的知识和能力？”这两段话，给了我4点启发：
第一、沟通要以接受方为出发点。沟通的目的是期待对方理解你的意思，那你有义务让对方想听你讲话且能听懂你讲的话。近期在职场，我听到过同事抱怨：听到A的声音，我都很反感，这种情况下，不要谈沟通，就是正常交流都很困难了。以对方为出发点的沟通，不仅要注意自己言辞表达的贴切和精准，更要注意自己表达的习惯和态度，同时，要去了解接收方的性格和心理，尽可能以对方能接受和愿意听的方式，来做正向循环往复的沟通。
第二、沟通时对方期待是什么？职场中，不管是上下级，还是跨部门，重要的沟通，以尊重为前提的同时，还要尽可能去了解对方在这件事情上有什么期待或诉求，切忌以强权或无礼态度强压。我们时常会遇到上司对下属态度越严厉越苛责，下属就越听不进去越反感。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的；下属所要做的是自己想做的，而不是对方所强制要求的。
第三、明确你的要求是什么？期待对方产出什么结果？工作中，以贡献为重的知识工作者会先律己再律人，检讨完自己的工作后，才会去谈对对方的要求，这样更容易赢得对方的尊重和理解。在和下属提要求时，要尽可能梳理清楚自己的期待和目标。
第四、建立有正向反馈的沟通机制。当上级和下级沟通后，只有在下属经过思考并提出自认为可以做出的贡献之后，上司才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。我们都有这样的经历：由下属自己设定的目标，其完成情况往往会出乎上司的意料。换言之，上司和下属看问题的角度往往会迥然不同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越来越与其上司不同。这样，下属的结论和上司的期望往往是截然相反的。当出现这种分歧时，上司和下属双方究竟谁是谁非，通常并不值得关注，因为此时的上下双方已经建立了有效的沟通机制。
02：团队合作
专注于贡献能促进横向沟通，从而让团队合作成为可能。
工作时，任何一项工作，都要思考“谁需要我的帮助，我的工作能为谁所用，我的工作可以在哪里产出效益”，这样的思考，能帮助我们意识到与管理者责任范围无关的一些人和岗位的的重要性。
德鲁克通过医院为例，护士、营养师、理疗师、药剂师等各路专家的协同合作，才能救治好患者。他们面对同一位病人，但谁也不觉得受了谁的管理和指挥。然而，他们必须为一个共同的目标而工作，且必须符合总的行动计划，即他们都依照主治医师的治疗处方。但是，站在组织结构的立场上，他们各有各的上司。在医疗工作方面，他们也是各自又尽其所长，以专家的身份各尽其职。同时，对一位病人的任何特殊情况及特殊需要，每一个人都必须相互告知。否则，他们的努力很有可能只会适得其反。在一家医院里，如果每个人都已经把重视贡献养成了一种近乎天性的习惯、一种潜在的意识，则他们的协作肯定不会出现问题。反之，如果没有这种精神，则即使有最完善的制度、各式各样的委员会、会议、通告、命令，也仍然不可能形成有效的横向沟通，也不可能自然地形成一个以正确的任务为中心的工作团队。
这两年一些大小公司都会讲陷入“内耗”，内耗的组织本质上就是不讲合作贡献，在互相消磨。而要想达成“团结协作”的组织，是要各岗位，各部门专注到对结果的贡献上，这个结果最终要以“创造外部顾客”为唯一结果评估标准，而不是单纯部门里自认为的贡献结果。
拿电商公司来说，我们最终的结果是“消费者买单”，前端的用户服务，中端的平台运营，后端的供应链招商，虽然各部门有自己的职责或要求，但最后结果都要体现到消费者愿意下单购买上，如果后端部门说自己完成了招商，但最后没有产出业绩，这种贡献在德鲁克看来就不算“有效的贡献”。
03：自我发展
自我发展在很大程度上取决于其自身对贡献的专注。
这句话翻译过来，在组织内善于自我发展的人，大概率是期待在组织内有更大的贡献和价值。
如果我们能经常反省：我对组织能有什么最大的贡献？这就相当于是说："我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于对组织做出贡献，我应该将我的哪些优势用在工作上，我应该为自己设定怎样的标准？"
自我发展的前提是有持续的学习力，当然组织也需要为自我发展提供机会，创造氛围，条件允许的话，应该给愿意自我发展的同事提供“导师”，以便他（她）能更好的明确自我成长需要如何做，怎么做？
基于这个考虑，我在公司内组织有小型读书会，还处于摸索中，虽然现阶段结果并不是很理想，但几个一起读书的伙伴，就各自日常的学习在工作中的运用，做一些探讨，是非常好的形式。
04：陪养他人
优秀的管理者必然会同时培养他人（不论是他的下属、同事，还是上司）谋求自我发展和进步。即自利利他的心理和行为。
记得国内最大的零售银行，内部有一个很好的晋升机制，要求晋升者要培养出自己的接班人才可以完成晋升考核。管理者，很重要的一块工作就在于“管人”，而管人要以培养人为导向。
管理者根据自己设定的目标和要求成长起来后，也会期待团队有人得到更好发展与成长，希望自己有怎样的成就，也便期待下属有怎样的成长。在培养他人的同时，其实也对自己提出了更高的要求，促进自己的成长进步，这也是管理者自我成长的一种正向激励。
培养他人，需要管理者要具备足够的包容心和耐心，给与他人时间和信任，允许他人犯错。
