金·卡梅隆和罗伯特·奎因的著作《组织文化诊断与变革》，在中国企业文化咨询界是一本“神书”。我给它起这个名字，一是因为在咨询实践中应用的广泛性，二是因为它是一个很好“用”的工具。我不止一次地发现，即便是一个对组织文化、企业管理一知半解的年轻“咨询师”，也敢用这个工具收集数据，然后告诉企业的领导应该怎么怎么办。
的确，用定量工具来观察、诊断和解释企业文化，是本书的一大特色。作者也说，从这本书中可以学到三方面的知识：一是分析组织文化和管理能力的工具；二是一个专门用来理解组织文化的理论体系；三是一组用来改造组织文化和员工行为的系统化步骤。作者希望，这本书能成为一本“操作手册”，引导读者绘制公司的文化曲线，藉此驱动组织文化变革。当然，将组织文化研究定量化，也必然遇到质疑。比如作者就在注释中引述“普遍认为可能是最出色的研究组织文化的专家、麻省理工学院的约翰・曼南”的话说：“给读者留下四种而且只有四种文化就可以反映全部组织的建议是错误的，人们几乎可以听到人类的祖先在他们坟墓里翻身的声音。”为此作者解释，书中所述不“代表所有的组织文化现象”，而只是“用来系统地分析组织文化的种类”，目的是为企业讨论组织文化和运用关键要素改变文化提供方法论。因为如果“企业在改变文化时面临的一个主要难题是没有固定的语言，关键要素没有被确定，没有使交流继续下去的共同的看法，甚至连对话都无法开始”。
本书的英文名为“Diagnosing and Changing Organizational Culture:based on the competing values framework”，由Addison-Wesley 出版公司出版于1999年。我手头的版本是2006年10月由中国人民大学出版社出版的。
一、组织文化的含义及其作用
1. 组织文化的含义
关于组织文化的含义，作者认为，组织文化反映的是组织中“理所当然的价值观、隐藏的前提、预期的希望、集体的智慧，以及简单的定义”。从这个角度讲，组织文化代表的是“这里的事情都进行得怎样了”这样一种状态，“反映了人们头脑中主流的意识形态，传达了员工的身份，提供了既不可书写、也无法讲述的企业内生存之道”。也就是因为这样的特点，组织文化在大多数情况下不容易被察觉，往往被企业忽略。
作者说，到20世纪80年代，学者们开始对企业文化的概念产生兴趣，他们基于企业的实践，“专注于经理们努力尝试过的阐述、解释和建立描述企业现象的模型”。作者举的上述学者的例子，就是“企业文化四重奏”的那些知名作者。
2. 组织文化的作用
关于组织文化的作用，作者开宗明义指出，“从来就不可能找到一家不具有鲜明的、易于辨认的组织文化而又在业界具有领导地位的企业”，他们“往往都投入了大量的精力来建设一种可以发展和管理与众不同的组织文化的力量”，如可口可乐、迪土尼、通用电气、英特尔、麦当劳、默克、微软等。也就是说，优秀的企业必然有优秀的文化。在这些企业，人们对价值观、企业人的信念和“高瞻远瞩”的重视，多于对市场因素、竞争排名和资源优势的重视。作者认为，企业文化有这样一些作用：第一，通过发展共享信息体系，降低集体的不稳定性；第二，通过告诉员工企业对他们的期望，创建社会秩序；第三，通过长期甚至在几代成员中保持核心价值观，创造组织的连贯性；第四，凝聚集体里的每一个成员，创造集体身份和义务；第五，通过强化前进的步伐，明确地阐述公司未来的愿景。
作者认为，组织文化在企业中最重要的作用，往往体现在组织变革的过程中。自20世纪90年代以来，不发生变化的企业通常被视为冥顽不化。而在企业的变革中，如果价值观没有改变，“即使程序和策略发生了改变，企业很快还是会恢复原状”，因此，企业的进步必须依赖文化变革。改造企业的文化，就是“企业进行重大调整（比如运用全面质量管理法、减小规模、流程再造法），以及适应变得越来越激烈的竞争环境的关键要素”。在这里，作者举了一个通用汽车管理变革与文化变革相结合的案例。1980年代，通用汽车在加州弗里蒙特的工厂经营状况很差，是通用所有企业中表现最差、效率最低的厂。通用公司尝试了各种方法如质量圈、雇员关系激励、统计管理等，通通不管用，无奈之下引入了自己的竞争对手丰田。丰田只提出一个要求，那就是通用汽车不要对管理插手，通用病急乱投医：“没问题。”仅仅一两年后，弗里蒙特工厂一跃成为通用汽车质量和客户满意度最高的工厂。作者认为，这个转折发生的原因，就是工厂“经历了一种深层次的、紧紧围绕着价值取向的彻底改变”， “雇员们只是简单地采纳了另外一种看待公司和自己角色的方法，更高的生产率、质量、效率和土气从改变中直接产生，这就是我们要讲的变革”。为此，作者再次重申，“没有企业的文化变革，企业绩效的提升是没有指望的”。
这里还有一个有意思的花絮。近期读沃尔特·艾萨克森的《埃隆·马斯克传》，书中说，马斯克仅以4200万美元的价格买下了丰田位于加州弗里蒙特、一度价值10亿美元的工厂，这里距特斯拉的帕洛阿尔托工程总部有半⼩时的车程，丰田曾与通用汽车共用该厂。2012年6月，马斯克在这座工厂打造出了特斯拉的第一批Model S。“许多工人挥舞着美国国旗，有些⼈流下了激动的泪水，这家破产的工厂，解雇了所有的工人，而如今拥有2000名员工，他们正引领着电动车的未来”。两次与企业管理史的经典时刻“相遇”，弗里蒙特工厂也算是幸运了。
3.使用定量方法变革组织文化的优势
作者认为，在纷繁复杂的衡量组织文化的研究成果中，本书的定量方法是“企业改革和提升业绩的各种方法中极其重要的策略之一”，有这样一些优点：一是实用，抓住了那些被认为可以使企业成功的要素；二是省时，可以在相对合理的时间内完成诊断组织文化和制定变革方案的过程；三是参与性强，企业成员可以参与过程中的每一步，尤其是那些对建立方向、强化价值观和指导基础改革工作负有责任的人员；四是可以定性，也有定量分析；五是简单好做，企业现有的管理层就可以担任诊断和变革组织文化的重任，不需要另外聘请专家；六是很强的有效性。
二、组织文化评估的工具
1.组织文化评估的内容
在评价组织文化时，有一个绕不开的话题就是，什么样的要素能够代表组织文化？换句话说，通过评价哪些要素可以知道一家企业的文化是怎样的？所以，在介绍评估工具之前，作者认为，评估组织文化的关键，是辨认反映组织核心价值观和假设的要素。
经过一番推导，作者认为，以下六个层面的要素是组织文化评估工具的基础：一是组织的主导特点，或者说整个组织像什么，就是组织画像；二是渗透在整个组织的领导风格和方法；三是员工的管理，或者可以表现员工如何被对待或工作环境如何的特点，其实就是一家企业的管理风格；四是组织凝聚物，或者说使组织凝聚的连接机制，就是一个组织依靠什么产生凝聚力；五是战略重点，也就是什么样的战略驱动了组织的策略；六是成功的标准，它决定了成功是如何被定义的以及以什么来奖励和庆贺。
作者认为，这些要素尽管可能不全面，但其总和则反映了基础的组织价值观和关于组织运行方式的设想，能充分描述一个组织中存在的各种类型文化状态。
2. 竞争性价值观框架：组织文化评估工具
在介绍了评价内容后，评价工具就提到议程上了。该书最大的贡献，在于搭建了一个评价组织文化的评价框架。需要说明的是，该书将作者的competing values framework翻译为“对立价值构架”，感觉不太好理解。结合企业实践，我觉得译为“竞争性价值观框架”可能更好（后文即采此译法）。
那么，这个“竞争性价值观框架”是怎么来的？作者说，这项成果来源于有关组织效率的研究。1974年，约翰・坎贝尔等创造了一个由39个指标组成的、用来判断组织效率的清单。1983年，鲍勃·奎因和约翰・罗尔博在此基础上对39个指标进行了分类简化。他们从两个维度上对这些指标进行了分类。一个维度与组织的稳定还是灵活相关，有的组织因为稳定、可预见和有条不紊而有效率的，有的企业则因为改革、因势而变和有活性而富于效率。另一个维度和组织更关注内部还是更关注外部相关，比如有的企业因为能够协调内部的各种不同而有效率，另一些则因为重视竞争而具有效率。
作者借用上述两个维度，以稳定与灵活为纵轴，以内向还是外向为横轴，成功搭建了一个分析四象限图形，作为企业文化的框架。期中，每个象限都代表一种不同的文化类型，作者将其命名为：等级森严式、市场为先式、部落式、临时体制式。在四象限图中，等级森严式位于左下角，市场为先位于右下角，部落式位于左上角，临时体制式位于右上角。作者说，“这些象限的名称不是随意取的，事实上，它们是从有关描述组织价值和表现的著作中提炼出来的。我们发现，这四个象限所代表的组织类型正好符合组织科学发展过程中的四种主要的组织特征”。具体来看：
第一，等级森严式文化代表一家企业相对稳定并关注内部，这是一个高度制度化和机构化的工作场所，制度和程序告诉人们要做什么，维持组织顺畅运行非常重要。
第二，市场为先式文化代表一家企业相对稳定并关注外部，其核心价值观就是竞争力和生产力，是一个以业绩为重点的文化，领导都是铁腕的生产者和竞争者，他们性格坚强，要求苛刻，超越对手和成为市场主宰是最重要的指标。
第三，部落式文化代表一家企业相对灵活并关注内部，这类文化中充满了共享价值观和目标、团结与互助、彼此不分的氛围。他们热爱家庭胜过热爱创业，更注重团队精神，员工的参与感和组织对员工的照顾更多，企业鼓励员工勇于提建议和意见来改善工作和业绩，愿意创造一个自主性很强的工作环境。
第四，临时体制式文化代表一家企业相对灵活并关注外部，这类文化最适用于那些高度活跃、高度变化情形的组织，这类组织的一个重要挑战是制造创新的产品和服务，并要迅速适应新的时机。“临时体制”没有集中的权力和权威，他们和客户、研究和发展等等密切相关。总之，临时体制文化的特点就是动态的、创业式的并且充满创意的工作场所，人们敢于伸出脖子冒风险，随时准备迎接变化和新的挑战非常重要。
3. 用评价工具来分析六个层面的要素
在介绍完文化评价的要素和工具之后，我们就可以把上述六个评价文化的要素加入评价框架中了（ABCD是按照部落式、临时体制式、市场为先式、等级森严式的顺序）：
第一，在组织特征方面可分为：A组织是一个人性化的地方；B组织具有很强的活力和创业精神；C组织的功利性很强；D组织被严格地控制且组织严明。
第二，在领导能力方面可分为：A领导通常被视为导师、推动者或培育者；B领导风格是创业、创新和尝试冒险；C领导具有进取性和高功利性；D领导有条理、有组织性、运作顺畅且充满效率。
第三，在管理风格方面可分为：A团队合作；B个人英雄主义、喜欢冒险、勇于创新；C具有很强的竞争性；D要求和标准都非常严格、确保雇佣关系。
第四，在组织凝聚力方面可分为：A靠忠诚互信黏合在一起；B靠创新和发展结合在一起；C成功和完成目标把人们联系在一起；D人们靠正规的制度和政策在一起工作。
第五，在战略重点方面可分为：A组织重视人力资源发展、互信、开诚布公和员工持续的参与；B寻求新的资源和迎接新的挑战；C追求竞争和成功，打击对手、取得胜利；D希望看到持久和稳定，效率、控制和顺畅的运作是工作重点。
第六，在成功的标准方面可分为：A团队合作、员工的贡献和对员工的关怀上的成功；B是否具有最特别和最新的产品，组织是否产品领导者和创新者；C赢得市场份额并且打败对手，成为市场的领导者；D效率为成功的基础，相互传递、平稳的工作安排和低成本至关重要。
按照这样的分类，可以获得用来评估组织文化的6道选择题，每个选择题都有4个选项，每道题总计为100分，分配到四个选项中，觉得哪个选项的情况越接近真实情况，选项得分越多。比如，如果觉得A最接近组织的情况，B和C有些接近，D差距较大，那么可以给A55分，B和C各20分，D 5分，最终要确保四个选择的总分为100。
打完分数后，将6道题中所有A选项的分数相加并除以6，就得到了A选项的平均分，然后重复同样的方法计算出B、C和D选项的平均分。分数出来后，画一个四象限的图形，将四个选择的平均分数绘制在图形的数字刻度上，比如选择A的得分绘制到左上角的对角线上，B在右上角的对角线上，C在右下角的对角线上，D在左下角的对角线上。然后，将四个象限中所得出的分数用直线连接起来，就得到了一个像风筝的四边形，这就是组织的文化轮廓图。
需要注意的是，在企业文化类型的评价方面，作者特意设置了“现状”与“期望的状态”两个层面。就是在答题时，需要先答“现状”题，对本公司目前的文化状况作出判断。在这之后，还需要答“期望的状态”的题，就是对某一选项未来“应该怎样”做出回答，两次回答的计分方法是一样的。“现状”与“期望的状态”两个答案全出来后，就可以在同一坐标上分别用实线和虚线画出两张图，直接比较现状和期望状态的组织文化轮廓，马上就能看出哪些是需要变革的方面以及变革的程度。
三、组织文化的特征及其对管理提升的作用
1. 四种主流文化类型
当一家企业的四边形文化轮廓图出来后，我们就可以准确地观察这家企业的文化状态。一般来说，尽管等级森严式、市场为先式、部落式、临时体制式会同时出现在一家企业的文化特征中，但大多数企业都会呈现一种占据主导地位的文化种类。不管是哪种文化占据主流，与其相关联的管理特征也会很鲜明地展现出来（或者反过来说，哪一种管理特征鲜明地展现出来，这家企业也就具备那一类的文化特征）。下面是作者就四种文化特征所做的管理特征分析：
第一，等级森严式文化的管理特征：人们在非常正规和构架森严的工作场所里，按照程序工作；好的领导，就是一个好的协调者和高效专家；维持组织的顺畅运作是至关重要的；组织靠严格的制度和政策结合在一起；组织的长远目标是稳定和高效地生产运作；管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定和可预见性。
第二，市场为先式文化的管理特征：这是一个以结果为向等的组织，其重点就是能够完成任务；员工具有竞争力且以目标为导向；组织的领导都是强力的推动者、生产者和竞争者；组织的长期目标是赢得竞争和实现计划目标；成功的定义是市场占有率和渗透力；具有竞争力的价格和市场领导地位是组织考虑的重点，组织的风格也是强势的竞争者。
第三，部落式文化的管理特征：人们在一个非常友善的场所工作，且共同分享成果，就像是一个大家庭；组织的领袖或者带头人通常被看作导师甚至家长；组织通过忠诚和传统来维系，成员自觉自愿地承担所有的义务；组织强调人员的发展和长期目标，同时也认为凝聚力和士气都非常重要；在这里，成功的定义是对客户的敏感和对员工的关心程度；组织专门为团队协作参与和协调设置了奖励机制。
第四，临时体制式文化的管理特征：人们在一个动态、创业和充满冒险的工作场所努力寻求需要，同时承担风险；组织的领袖被看做革新者和冒险家；对试验和革新的义务感使得整个组织结合在一起；站在行业的前端是组织的工作重点，长期目标则是创造和获得新的资源；成功的定义是创造出新的产品和服务；组织期望成为产品和服务领袖，同时组织鼓励员工的个人创造能力和自由。
2. 关于主流文化类型的进一步研究
（1）主流文化类型的利弊。作者认为，组织文化类型决定了组织基本的情况、风格和主流价值，组织文化需要和现实的环境兼容，企业的成功与其文化是否适应竞争环境密切相关。比如，一个部落式文化很强、市场为先式文化很弱的组织，可能无法在激烈的、充满敌意的行业里生存。所以，企业文化类型是否符合组织长期目标、风格和趋势，是领导者需要考虑的问题。
（2）现状和期望之间的差距。通过“现状”和“期望的状态”两张图，可以清晰地看到组织文化的现状和期望之间的差距。而如何缩小这些差距，哪些东西需要增加，哪些东西需要减少，哪些需要保持，是管理者在文化变革中需要关注的。
（3）主流文化的强度。文化轮廓的得分决定文化的强度，分数越高，表明这个文化类型的强度越大或者说越具有主导地位。一个组织在多大程度上需要什么样的高强度文化，与所处的环境尤其是面临的挑战有关。比如，当一些公司面临一个需要灵活、创新创业的环境时，协调和控制将不是决定成功的重要因素。当然，也有不少公司需要一个相对平衡的环境，在这种组织中，没有哪一种文化类型更强，而是相对均衡。同时需要记住的是，世上没有哪一种文化类型是最完美的。
（4）文化的一致性。所谓文化一致性，就是一家企业的不同部门或分级机构，对某一类的文化指标或管理特征的看法或选择有很强的一致性。作者认为，尽管文化一致性不是公司的必要条件，但一致性强的公司的表现，一般会比一致性弱的公司好一些。还有一点，文化的不一致性，可能激发企业变革，但也会制造不协调，从长远看，这种不一致性会限制企业向更高层次发展。
（5）组织文化状态与1000多家组织的平均文化轮廓的对比。有意思的是，作者在书中通过调研四千位经理，做了上千个组织的平均文化轮廓图，同时还做了不同行业的平均文化轮廓图，使得不同企业可以与行业平均水平的组织进行比较。作者认为，这种比较可以激发企业思考自己与行业平均水平的差距，从而反思企业可以从哪些方面做变革。比如，如果一家企业的轮廓图与行业平均差异较大，要么说明你的组织有竞争优势，要么是你的组织存在不协调的地方。当然，在具体应用时，中国的企业还要注意到国别、发展阶段、市场化程度等方面的差异。
（6）组织与潮流之间的对比。通过调查，作者发现了组织文化方面的几个典型的趋势：第一，组织最高层管理者倾向于部落式文化类型；第二，临时体制的得分通常最低；第三，组织文化会像受到地心引力一样，向等级森严式和市场为先式文化靠拢；第四，在四象限中，上面两个象限的文化类型不意味着强化“领导能力”，下面两个文化类型划也不意味着强调“管理”重要。第五，组织文化轮廓中经常出现自相矛盾的情形，组织的文化并不一定都由一种或一个象限的文化类型所主导。
3. 企业不同发展阶段的文化特征
在不同发展阶段，一家企业的文化特征会发生怎样的变化？有没有规律可寻？作者认为，“新生或小组织的组织文化总是按照一个可以预见的格式随着组织的发展而变化的”：（1）在组织发展的早期，一般是临时体制式文化，他们具有创新创业精神，会避免正规制度和架构。（2）组织发展的下一个阶段，通常会进入部落式文化氛围，企业内部具有家庭般的温暖，员工有认同感和归属感，开始出现团队精神和人与人之间的友谊。（3）之后的组织继续成长中，随着规模与人员数量的扩大，原来的管理与文化模式已经不适应了，组织需要更严密的架构和标准流程来控制日益增长的业务，文化逐渐向等级森严式靠拢，会在一定程度上让成员觉得满足感下降、组织开始失去人心。（4）等级森严式的文化之后，一般又会被市场为先式替代，组织更强调竞争力、达成目标和注重外部事务，关注点开始从内部的客观而严密的控制转向以顾客为中心的外部竞争力上。
作者举了苹果公司的例子，认为苹果的发展与文化变迁，就严格遵循了上述规律。当然，他们同时认为，组织最需要的不是文化的平衡，而是向适应的文化类型转变的能力。比如，一家成熟企业的文化类型也会发生变革，但其出现的形式难以预测，需要对这样的变化有意识地控制与管理。整体看，作者认为，主导型的文化类型一定要与管理者风格、管理角色、人力资源管理、质量管理和管理效率匹配，方可持续提高组织的成长能力。
4. 如何利用“竞争性价值观框架”观察与提升管理能力
作者认为，“竞争性价值观框架”决定了组织的特质，能让我们看看清组织如何运行、如何管理，可以借助这个框架观察企业的管理特征，并在此基础上提出管理提升的策略。作者从领导风格、管理效率、全面质量管理及人力资源管理等方面做了介绍。
（1）领导风格。作者认为，成功的领导应该是那些与组织文化相匹配的人，最有效的领导风格往往与组织文化相吻合。在“竞争性价值观框架”对角区域的领导风格是彼此对立的，比如，临时体制式领导人是规则破坏者，而等级森严式领导人是规则强化者；部落式领导人热情而给人以支持，市场为先式的领导人则态度强硬、要求苛刻。当然，也有一些“自相矛盾”的领导者，他们兼具强硬与温和、冒险与控制，这样的领导，往往可以在多个领域取得成功。
（2）组织的效率。在等级森严式的文化里，被高度评价的效率的标准是高效、及时、运作流畅并且可预计结果；在市场为先式的组织里，达到目标、超过竞争者、增加市场份额和获得丰厚的利润被给予高度评价；在部落式组织里，被高度评价的高效能标准包括凝聚力、高水平的员工土气和满足感、人力资源的发展和团队合作；临时体制式文化认为最具价值的主导效能标准是新产品、问题的创新解决方案、前卫的意见，还有在新市场里的增长。
（3）对全面质量管理的帮助。作者认为，有的企业质量管理失败的原因之一，就是没有与组织文化变革有机结合。而“竞争性价值观框架”对全面质量管理的各方面都有帮助，可以提供一个较全面、包容性强的支持体系。因此，“世界级的质量往往需要组织文化活动的应用”。比如，货物或服务传送与测量顾客偏好，与供应商和顾客达成伙伴关系，需要考虑市场为先式文化；同时必须包含部落式文化活动，如授权、团队建设、员工参与、开放式交流等。全面质量管理也包括了一些临时体制活动，比如确定新的成绩标准、改进和执行有创意的方案来解决问题等。
（4）在人力资源管理中的作用。作者认为，人力资源管理有助于建立或巩固组织文化，人力资源经理的角色、方法、目标和能力，必须有助于强化公司的主导文化或所希望的文化。比如，等级森严式文化需要一个行政专家，能重新建造流程并且创造一个有效率的基础组织；市场为先式文化需要人力资源经理成为战略经营伙伴，用利润指标和其他商业策略来推动人力资源管理工作；部落式文化需要在工作中响应员工、培养员工责任感和能力的人；而临时体制文化，则需要能促使转化变革和组织改造的改革推行者。
四、组织文化的诊断方法与变革措施
1. 组织文化的诊断方法
作者认为，每个组织文化的轮廓都反映了组织的基本特质，包括管理风格、战略计划、氛围、奖励机制、领导才能和一些基本价值观等。基于此，组织文化的变革，首先需要辨认这些管理层面的基本特质，并对其进行修改，从而达成组织文化的变革。因此，组织文化变革的最大挑战，就是“如何完成辨别和提出可选方案这两项工作”。
举例来说，如果一家企业希望强化部落式文化与临时体制式文化，同时弱化等级森严式和市场为先式文化，那他们要做的不是直接去改变“文化”（实际上，也没办法直接改变），而是去改变与文化的形成息息相关的“管理举措”。具体来说：（1）部落式文化增加，意味着企业要有更多的授权、员工更多的参与、更多的协作和横向交流、对员工的更多关心和认可；与此同时，部落式文化增加并不意味着企业没有原则和标准、没有强有力的决定，更不能表现松弛和平庸。（2）临时体制式文化增加意味着，企业需要更多建议、更多创新、更多冒险精神，更愿意倾听顾客的意见；当然，临时体制式文化减少并不意味着员工或部门自私自利、掩盖错误，进行无谓的冒险或单纯追求时髦，更不能不协同、不分享。（3）市场为先式文化减少表示，员工先承担基本义务再努力实现卓越，也意味着一个比较舒适的环境；同时，市场为先式文化减少并不表示，没有工作压力、不愿听取顾客的意见、顾客越来越不满意、没有时间压力、越来越低的质量标准、越来越缺乏竞争力。（4）等级森严式文化减少意味着，企业的决策应该得到大多数人的支持，企业有更多分权、更少障碍、更少的微观管理，有更多的创新主意，同时减少不必要的文书工作；当然，等级森严式文化减少并不表示没有规矩，没有责任压力，不照章办事，不监控人们的工作表现，无方向的改变。
基于上述认知，作者设计了组织文化诊断与变革的具体步骤，分述如下：
第1步：诊断和明确现状：选拔一些组织成员，并确保他们是组织变革的关键力量，把大家集中起来进行讨论并达成共识，描绘出一个可以被大家认可的组织文化现状。在此基础上，请大家填写《组织文化评估工具》表。
第2步：诊断和分析未来：这一步将重复第一步的步骤，不过讨论的是大家所期望的状态。这一步骤讨论的重点是：如果要获得更大的成功，我们要成为什么样的组织、怎样才能成为行业领先者、有什么不足，等等。作者提醒，这些讨论是组织文化变革进程中最有价值的环节之一，必须建立在真实的信息、案例和可以得到证实的数据上。
第3步：确定变革内容：按照前两步的得分绘制出组织文化的“现状”和“期望的状态”，从中看出两者间的差别。然后，根据要强化（弱化）的文化类型，参与者借助前述的“表示怎样”、“不表示怎样”，共同确定文化变革需要涉及的管理变革内容。作者认为，“如果一个文化变革能够成功的话，一定是因为组织文化要素中某些需要增减的项目得到了适当的增减”。
第4步：例证性的故事：作者说，核心价值观、期望的状态以及行为原则等代表新组织文化的要素，通常是通过故事而不是其他方式进行交流的。因此在这个步骤中，团队最好用两三个事件来刻画组织未来应该具有的核心价值观，能清晰地阐述故事的精髓和其中需要学习的东西，作为一种既清晰又振奋人心的展示未来的方式。
第5步：战略行动步骤：在知道“表示”和“并不表示”的所有内容后，下一个步骤是确定具体行动步骤来实现期望中的改变，比如什么需要开始、什么需要停止、什么需要继续以便组织文化的变革可以进行。
第6步：执行计划：最后一步就是用时间表和短期目标等制定执行计划，执行计划将正式启动组织文化的变革。作者认为，应瞄准第4、5步骤中所呈现的问题，准备四五个重要的关键行动，将绝大多数的精力和力量都花在上面。
2. 强化管理技能，助力组织文化变革
作者认为，没有组织成员个人行为的改变，组织文化的变革将会是失败的变革。说到底，文化的变革要依靠组织内个人行为向新文化的靠拢和加强。如果没有个人的努力和改变，或者个人不是自愿地进行改变，又或者管理层不为改变树立榜样，那么组织原有的文化根基是不会改变的。所以，在确定了管理变革的核心内容后，提升各级管理者的技能和能力，将非常有助于组织文化的变革。因为管理者自身要改变，同时管理者也需要引导与规范员工发生改变。因此，组织成员以及管理者行为的改变，强化管理的有效性，将是组织文化变革中最需要的工作。换句话说，如果希望组织文化得到改变，管理者必须行动起来。
那么，什么是有效的管理能力？如果组织文化变革需要深化，组织需要什么样的行为？管理者的什么技能需要加强？管理者的能力怎样増强，才能有利于组织文化变革？通过研究，作者总结出了高效经理人所具有的共性技能和能力。进一步的工作就是将这些不同种类的能力分配到竞争性价值观框架的四个象限中，每个象限含有三个能力种类：
（1）部落式技能：团队管理：打造高效、凝聚力强、运转平稳和高效绩的团队；人际关系管理：创造有效的人际关系，例如相互支持、倾听和人际关系解决方案等；个人发展管理：帮助个人提升表现，增强能力，获得个人发展机会。
（2）临时体制式技能：创新管理：鼓励个人创新，推崇创造性和新主意；未来策略管理：对未来有非常清晰的认识，并为之努力奋斗；不间断的发展管理：培养组织向不间断地发展、充满灵活性和有效变革的格局发展。
（3）市场为先式技能：竞争管理：培养竞争能力和一个勇于超越对手的组织环境；激励员工：鼓励和激发员工的潜能、额外的付出和旺盛的工作激情；客户服务管理：培养出服务客户、并使服务超出顾客预期的组织文化。
（4）等级森严式技能：文化转换管理：帮助员工清楚地认识到组织对他们的期望，组织的文化和标准是什么以及他们怎样才能更好地适应工作要求；控制系统管理：确保每一个步骤，方法和监督程序在生产过程中起到应有的作用；协调管理：在组织中建立协调机制，在不同的部门之间共享信息和交流。
关于这12种能力的测试，作者在附录中提供了“管理技能评估工具”，可以对管理者的管理行为和行动进行评估。在这一过程中，参与组织文化变革的管理者首先对自己进行评估；接着，再由其同级别同事、下属和上司（通常包括4位同级别同事、4位下属和至少1位上司，总共9位）对他进行评估。评估的分数出来后，将自己的评分、同事的评分及“世界范围内经理人的平均分数”进行对比。通过对比，管理者就可以锚定自己需要完善的管理技能，并通过三个步骤进行变革：（1）确定那些需要改进题和发展的技能；（2）制定一个可以衡量效果的改进计划；（3）确保新的管理能力能够加强和支持组织的组织文化变革。
