为什么要建设企业文化？企业文化对企业的成长有什么作用？什么样的企业文化才能促进经营业绩增长？约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特合著的《企业文化与经营业绩》一书，系统性地回答了这个问题。这本书由美国西蒙与舒斯特国际出版公司于1992年出版，我手头的中文版本是1997年3月由华夏出版社出版的，翻译者是曾中和李晓涛，这本书是《哈佛商学经典译丛》中的一本。
在“序言”中，两位作者说，他们于1987年开始结合40多家企业的实践，进行企业文化方面的合作研究，目的是探讨企业文化与长期经营业绩的相关性及其特征。全书共分四篇，下面依据书中的内容略作介绍。
一、企业文化与经营业绩有关系吗？
企业文化“四重奏”的成功，激发了学者与管理者对企业文化研究的兴趣，大家普遍关注的一个问题是：企业文化与经营业绩之间有关联吗？这本书的写作动机，就是源于这一问题。
作者说，尽管我们可以从外部看到IBM公司的传统服装，本田公司、松下公司员工对公司和产品的热爱，还有苹果及其它高新科技企业异乎传统的经营方式等，但身处其中时又往往难于察觉。而一家企业对它的文化感受最深的时候，恰恰是在实施一些与企业固有的价值观念和标准相抵触的新策略或经营新项目时，每当这个时候，企业文化就像“拦路虎”一样实实在在显示出了它的力量。那么，企业文化在哪些方面让人们感受到它的力量？作者从两方面做了分析：第一，“较深层次的不易察觉”层面的“基本价值观念”，这些价值观念为成员所共有，且会随着群体成员更新延续和保持。这些观念差异较大，比如有的认为金钱万能，有的强调技术革新，有的倡导企业员工之间和睦相处等。第二，在较易察觉的层面，企业文化表现为企业的行为方式或经营风格。比如，有的群体提倡“辛劳勤奋”，有的群体“待人热诚”，有的群体穿着刻板保守等。这些行为方式，会影响新加入的员工，让他们慢慢融入群体之中。
关于企业文化的产生，作者认为，那些企业文化赖以产生的价值观念或关于某些特定问题的解决方法，可以来自个人或群体，但一般来说，“在企业文化力量雄厚的公司”，“这些价值观念出自公司发起人或企业初创时期的其他领导人”。当然，在他们提出这些想法时，大部分人并没有意识到这些就是所谓“企业文化”，而更多以 “企业特征”、“企业经营策略”或“企业经营模式”方式出现，甚至“三位一体同时存在”。为了说明这个问题，作者引用了沙因先生的著名观点说：“企业文化产生于成员在相当长的一段时间里保持相互间交往，并且无论从事何种经营活动均获得了相当的成就。”在这一过程中，“当他们在处理所遇到的问题时，不断重复使用的解决问题方法就会生成他们企业文化中的一个部分”。而且从这些方法“有效使用的时间愈长，它们就会愈加深入地渗入企业文化之中”。
基于上述思考，作者提出了“企业文化产生的一般模式”：第一步，在公司新建或初创期，一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意、经营思想或一种经营策略；第二步，企业员工在各项工作时按照经营思想或经营策略进行操作，形成一种经营行为；第三步，按照上述举措，企业经营取得成功，且这些成就持续相当长的一段时期；第四步，企业文化开始出现，包含了企业的经营策略，也反映了人们实施这些策略的经验体会。简单说就是，企业领导人提出一种经营原则，企业群体按照这种方式做事后，取得了很好的业绩，而且这种状况在企业反复出现且持续时间较长，大家慢慢觉得，按照这样的方式能成功，于是企业文化就慢慢形成了。
沿着这样的路径看，企业文化与经营业绩有着十分紧密的关系。作者怎么看这个问题？在这一部分，他们总结了研究的成果：第一，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，那些重视消费者、股东和员工等关键管理要素的公司，重视各级管理者领导艺术的公司，“其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司”。第二，在下一个十年，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素， “在当今日新月异的世界里”，一成不变的企业文化“会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触”。第三，越是在企业经营业绩比较好的时候，越是容易产生“那些鼓励不良经营行为，阻碍企业进行合理经营策略转变的企业文化”，他们会“在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生”，这些企业文化极难改变，因为往往“表现在对现存企业内权力结构的维护”。第四，尽管不易改变，但企业文化完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的积极因素。“这种转变错综复杂，需要时日，同时也需要与最杰出的经营管理能力不同的领导才能。这种领导才能必须具有明确现实的洞察力，清楚哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长。”
二、什么样的企业文化有利于企业长期经营业绩增长？
为了解这个问题，作者从1978年到1992年，先后进行了四次基于企业实践的调查研究，这一部分先概述前三项研究成果。
1.企业文化与长期经营业绩之间的正相关关系“十分脆弱”
企业文化为什么能促进经营业绩？理论上的逻辑有三方面，一是目标一致，二是可以在员工中营造不同寻常的积极性，三是提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了官僚制。
那么，实际的情况是怎样的？作者从美国的22个行业选出207家公司做了问卷调查，两个核心指标是 “文化力量”指数和样本公司1977-1988年间的经营业绩，经营业绩包括年均收入增长指数、年均投资回报率、股票价格年均增长指数。这一研究的结论是：“企业文化力量与企业长期经营业绩之间的确存在一种正比例关系，但这种正比例关系十分脆弱”。因此他们认为，“强力型企业文化会产生优异的企业经营业绩”这一论点似乎有点靠不住。
为了详细了解其中的细节，作者深度研究了两种现象，一是文化弱、业绩强的公司，二是文化强、业绩差的公司。经过对前者的详细了解作者发现，其中四家典型公司都经过了大型兼并活动，因此其业绩辉煌似乎与他们的“垄断地位”相关。关于后者，作者进一步的研究结论是，“企业文化的旗手”既可能将企业引向成功，也可能将企业带向衰败，强力型的企业文化，“既有积极进取、职能完善的内涵，也存在功能紊乱的内容”，“随着众多企业经营获得成功，这种强力型企业文化会出现骄娇二气，产生内部纷争，形成官僚作风”。比如，库尔斯公司企业文化中保守思想浓厚，上下级裙带关系严重；运通公司存在权力过度集中、官僚作风严重的问题；P＆G公司企业文化中看重分析、强调规范、宁稳而不冒险的风格受到公司内外人士的抨击；花旗银行企业文化中华而不实的浮夸风气使自己陷入市场占有份额下降、部分客户流失的困难处境，等等。
这一研究结论，凸显了一个十分重要的问题，即“企业文化旗手”的正确与否。“如果指导正确，那么理论上强力型企业文化可能会促使企业获得经营业绩増长”；但如果一个“强力型的旗手”通过“强力型的企业文化”指导错了怎么办？作者引用帕斯卡和阿索斯的观点说，“就只会出现第三帝国那样的情况了”；彼得斯与沃特曼则说：“在信仰上，政治极端团体中那些被洗过脑的成员坚持其政治信条的情况”，与那些“最杰出”公司中部分员工的情况一般无二。
那么，怎样的文化能够促进企业业绩的增长？企业领导人如何选择正确的“文化”，这就是第二项研究需要解决的了。
2. “策略合理型”和“灵活适应型”的企业文化能促进经营业绩
从理论上讲，企业文化想对企业经营业绩产生正面影响，就得团结企业员工，调动企业员工的积极性。同时，企业中不存在“抽象的好的企业文化”，也不存在放之四海皆准、适应所有企业的企业文化。因此，与企业经营业绩相关联的企业文化，必须是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。企业文化适应性越强，企业经营业绩成效越大；而企业文化适应性意弱，企业经营业绩愈小。
为了检验这一观点，作者在已选定的207家公司中选出一组企业进行更深入的考察，这一组共有22家企业。所有这些公司都有“力量基本相同的企业文化”，但其中12家业绩更好，其余10家业绩一般。研究结果表明，业绩优异企业的企业文化/市场环境的适应程度（6.1分），通常比那些业绩不佳企业（3.7分）适应程度要高得多，说明这12家业绩优异公司不仅拥有力量十分雄厚的企业文化，还成功地进行了特定市场环境下企业文化的改革。但是作者认为，这样的研究成果只说明了“策略合理”，还不足以解释为什么不同企业“为了保持与市场环境相适应，对企业文化进行改革，获得完全不同的成功”，因此还需要进一步的研究，即如何创建真正“灵活适应型企业文化”。
“灵活适应型企业文化”的理论假设是：只有那些使企业适应市场经营环境变化、并在适应过程中领先于其它企业的企业文化，才会在较长时期与企业经营业绩相互联系。进一步说，这种市场适应性强、协调性好的企业文化，必须有着一些与众不同的特征——领导艺术、集体主义精神、对待风险的慎重态度、民主讨论的坦率风格、改革风气和经营中的灵活性等等。这些特征被视为在变化无常的市场环境中，有助于公司保持优异经营业绩。在企业实践中也是如此，比如数字设备公司，他们提倡变革、勇于冒险、坦率交流、管理人员注重领导艺术。又如3M公司，以敢于公开提倡新思想、新观念，并敢于承担风险的作风为荣。
在研究中，作者使用这样一些方法来证明灵活适应型的企业文化可以促进经营业绩。比如，关于“企业文化在多大程度上重视经理人员的卓越领导才能”，受访专家的答案是，业绩优异公司的平均得分为6.0分，业绩不佳公司的平均得分为3.9分，说明重视经理人才能的重要性。又如，在注重顾客要素与经营业绩的关系方面，业绩优异公司平均得分为6.0分，业绩不佳公司平均得分为4.6分。再如，“重视领导才能”、“重视企业构成要素”等问题的结果显示，业绩不佳公司的综合分值，同样也未能高于业绩较好的对照组。
在此基础上，作者总结了市场环境适应度高与适应度低的企业文化的差异：在价值观念上，前者十分关注顾客、股东、员工等企业构成要素，重视各级管理人员的才能，重视对企业发展有益的改革人才和改革过程；后者只侧重于自己、所属工作单位或与之相关的产品(技术) 的发展，注重规范有序、风险最小的管理程序，并不注意激发创意型领导才能。在行为模式上，前者密切注意公司构成要素特别是顾客要素的变化，为了维护这些要素的合法权益，即便承担一定风险，也会果断采取改革措施；后者较为传统、守旧，谨小慎微，作风武断官僚，无法在市场经营环境中迅速进行改革，适应市场需求。作者的基本结论是，当领导人对客户、股东和员工等三个基本构成要素漠然不察时，就会导致企业市场环境适应程度低下。
关于这一研究的最后一个问题是，12家企业经营业绩优异的公司是怎样来创立和保持自己对市场环境相对适应的企业文化的呢？作者认为大概有这样一些方面：一是领导者让经理人员获得了时时可行的经营理论或价值观念——这种价值观念注重企业各个构成要素需求，注重领导才能和艺术需求，也注重其它产生企业革新的动因的需求；二是领导者通过言谈及文章等等方式，宣传和承继了公司市场环境适应性强的经营价值观念；三是领导者身体力行，以自己的与公司价值观念一致的行为方式来影响他人，成功地继承和发扬了公司企业文化中适应市场环境变化的文化内涵；四是领导者会聘用和提升那些思想与公司核心价值观念一致的人才，但他们并不要求这些人盲目服从于他们个人的思想观念，相反却十分注重各级管理人员行为层次多样化；五是，当公司规模不断扩大、日渐规范时，领导者总是设法利用企业的规章制度来保证和强化企业文化适应性的观念。
3.经营业绩不佳企业文化的本质特征
为了研究这个问题，作者依然用20家公司做样本，研究发现，这些业绩不佳的公司，其实原来都是行业翘楚，随着稳定持续的业绩增长，公司经营规模越来越大，员工人数愈来愈多，日常业务运作也日益庞杂。为了解决内部出现的问题，高级经理们任用了一些领导才能并不高的经理人员，他们熟悉企业结构、制度、财政预算和管理知识，却不甚了解企业发展方向、经营策略、企业文化和企业激励机制的管理人才。其结果是：第一，经理们自做不凡，夸夸其谈；第二，无视人们对公司经营方式提出的抗议之声，不重视顾客、股东和员工这三大要素；第三，毋需特别突出的领导才能，只看重公司经营稳定和秩序井然，与倡导变革的价值观发生矛盾冲突。
长此以往，这些企业的经营策略墨守成规，对变革的信息不闻不问，逐步削弱和破坏了公司的企业经营业绩。比如施乐公司，“企业文化此时已开始不容各级员工有任何非分的想法，既不准有改革思考，也不提倡发挥各自的领导才能。公司经营决策高度集中，经营中不允许任何失败，改革试点也遭到冷眼相待。公司日常事务的执行总经理被同事们描述成‘一个特别能干的人，但只会看数值报表，无法使全体公司员工相互沟通’。”总结起来就是，“任何一个企业要维持较长时期的经营，在本行业中居领先地位，就必须有经营上的巨大成就。在某种意义上，这一成就又会毒害噬虐公司的企业文化”。
将这一类病态的企业文化转化为促进企业长期经营业绩增长的企业文化，其难度有多大？作者的答案是：非常困难。原因在于：（1）企业文化各个层次(基本价值观念、行为方式/经营实践)内部及相互之间存在某种相互依存关系；（2）企业文化与企业权力结构之间存在某种相互依存关系；（3）企业文化由于惯性而产生的延续机制；（4）价值观念与公司员工在思想感情上联系的紧密程度。
三、如何有目的地进行企业文化变革
企业文化能够促进企业的经营业绩，企业文化建设很重要，企业文化变革也很重要，但作者认为，之前的企业文化相关书籍，大部分对企业文化变革的方法语焉不详，他们借用威尔金斯的话说，观察了22家试图进行企业文化变革的公司，但其中16家公司承认自己没有成功的案例。为了研究这个问题（第四项研究），作者选取了10家公司作为案例，力图从说明企业文化重大变革少的原因以及企业文化重大变革的可行程度这两个问题。“这10家公司在近15年中，其企业文化或早或迟都曾出现过具有重大意义的某种变革。在这10家公司案例中，公司企业文化已经得到较为充分的发展”。
1.企业文化变革为什么那么难
作者认为，企业文化变革难，其主要原因是缺少“使企业文化变革成功的人”。他们认为，企业领导是“唯一可以用来分辨企业文化重大变革成功与失败的已知因素”。在10家公司案例中，“重大变革总是产生于某有着领导才能和艺术的人被任命为公司的主要负责人之后”。这样的人会表现出领导才能，“熟悉引导变革产生的方式，且乐意指导这场企业文化变革”。他会任命一个小组，负责规划公司新的目标以及实现这一目标所需要的一系列新的经营策略；会卓有成效地说服公司中关键的个人和集体，让他们与公司新的经营发展方向保持一致；会充分调动公司全体员工的积极性进行企业文化的重大改革的。
通过研究韦尔奇等卓越企业领导人，作者得出了一个明确的结论：企业文化变革之所以难，是因为无法找到这种十分稀缺的产品——“一个既具有外来者广阔视野、又拥有公司内部人才资源的、才能卓著的企业领导人”。没有这样的领导人，企业文化的改革是不会出现的。令人丧气的是，“大多数的公司大多数时间，都不会有这种机会”。
2.企业文化变革的实施步骤
第一步：大力宣扬和制造某种“危机感”。很多领导人就是这样开始自己新工作的。为了形成需要改革的风气，他们会大肆宣扬存在危机或潜在危机的情况，并且用令人信服的数据来证明。
第二步：通过对公司现状的考察与问答，提出变革的方向。比如，公司满足顾客需求的程度是不是比竞争对手更好？公司的产品或服务是不是达到了最有效的生产能力？
第三步：灌输改革思路。当领导者感觉到公司管理人员有了基本思想准备后，就开始向他们灌输公司迫切需要什么样改革的观点和思路，包含如何面向顾客、如何看待过分庞大的管理机构、如何对待目前的市场环境等。
第四步：有效调动员工。领导者会有效地动员起足够的员工，并在企业中全面建立越来越强有力的领导环节。其中，说服那些深得人心、公司工作资历长的经营管理人员，常常是改革中的一个重要环节，他们往往是资深公司员工追随的楷模。
第五步：展开变革。需要注意的是，作者特意指出，“十家企业文化改革成功的公司案例，都用成百上千个革新建议来实现新的改革思想和新的经营策略”。同时，“这些革新建议通常不是针对企业价值观念提出来的，而是针对企业经营行为方式提出来的”。也就是说，企业文化的变革，并不是改变企业文化理念本身，而是通过变革经营管理来实现。比如，这些企业一般做的事情是：员工重新组合，裁减经营管理机构，责任落实到人、支持提出各种建设性意见、放权给基层经营管理人员、动员员工与顾客交换意见、鼓励员工了解学习其它公司等。这样做的目的，就是让经营管理人员与顾客更接近，让员工对公司利润效益更关注。
第六步：快速取得成效，以成效巩固变革成果。这些企业领导者“总是寻求那些见效快”的机会，尽管他们清楚“企业文化改革耗费时日”，也有足够的耐新，但他们还是希望通过某种成功，让改革的努力有“更高的信誉程度”。
在这一部分，作者特意做了一个“企业文化新型远景目标和经营策略形成图”：
（1）企业高级领导者的行为是启动点，包括重构企业体制和经营策略、身体力行并大力宣传新模式的迫切性、支持其他人士的改革建议、撤换特定人员或改变用人标准。这样的行为直接导致了：
（2）企业群体行为方式的改革，新型经营方式开始启动并逐步展开。进一步：
（3）基于上述，公司取得较好的成就与业绩，新模式行之有效、产生作用。由此：
（4）新的企业文化开始形成，比如，经营行为更趋向新型远景目标和新型经营策略、企业共同价值观念逐渐改变，等等。
为了验证上述观点，作者在本书中特意用两章的篇幅，详细研究了帝国化学工业公司和尼桑公司的案例。限于篇幅，此处不再赘述。
四、企业高级管理者的重要作用
尽管人们倾向于强力型企业文化会导致企业经营业绩增长，但作者通过研究200家公司后却认为，这一理论并“天然地”不成立，而是有条件的。这个条件就是——在特定市场环境中，如果员工的共同行为无法适应相应的产品或服务市场环境需求，无法适应相应的资金市场环境需求，无法适应相应的劳动力市场环境需求，企业经营业绩就不会出现增长。也就是说，只有那些与市场环境相适应的企业文化、只有能帮助企业适应不断变化的企业文化，才能引领企业经营业绩的长期增长。
那么，这里面得到关键点是什么？作者认为有两方面：一是企业家必须拥有(或创立)与市场经营环境相适应的价值观念与经营指导思想；二是拥有适应市场环境并能够带来绩效的经营策略，“从而使得这位企业家(他或她的经营思想)在特定的消费者群体中具有极高的信誉程度”。
也正是因为上述两点不太容易做到，所以作者认为，创建驱动企业长期增长的企业文化“十分少见，困难重重”。而要达成这项使命，“需要企业家个人素质和行为方式的特定结合才得以可能”，但这“在今天仍然是十分罕见的特定结合”。在他们研究的案例中，“总发现这些公司的高层管理人员中有着一两个能力非凡的领袖人物，他们的履历表中有着创造卓越成就的记载。他们还有着集‘外来者’对公司状况的客观评价和公司内部人士拥有的信誉程度、权力基础于一身的特点”。
所以，作者再三强调企业家在企业文化变革中的作用，比如在这一章中又重复了前面的观点，如“他们总是首先在公司内部创造出一种危机感或改革的必要性，随后又创立出以企业构成要素就是一切的经营思想和与市场经营环境相适应的经营策略，并据此树立明确的企业发展新方向”。为了启动改革，这些人会广泛宣传他们的思想观念和经营策略，以便获得尽量多的公司员工对这些思想、经营方式的理解和参与。同时，他们会动员、激励公司中一大批中层的经营管理人员，在他们自己负责的子公司、各个部门或单位中开展行动。随着改革的进展，尤其是在他们的行为产生了良好的经营效果后，“他们的联盟队伍会随着时间的推移越来越大，人也越来越多”。这样一来，新的企业文化——一个更适宜与企业发展、更富有市场适应性的企业文化也就逐渐成熟。作者认为，“在大型企业中，这种改革过程所需要的时间就会更长，大致需要5年到15年的光景”。
