我能贡献什么？
正确的人际关系。第62-67页，98-101页
在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系，而在自身工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，也许这就是所谓的饿，良好的人际关系的真正意义
在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈又有什么意义呢
反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔声色俱厉，这也不至于影响人际关系
在个人经验中，做一具有良好人际关系的人士，我列举三个人
一位是二战时的美国陆军参谋长马歇尔将军
因为是曾经任命为通用汽车公司总裁，长达30余年的斯隆先生
另一位是四龙先生的高级主管之一杜瑞斯特
说到杜雷特曾在美国经济萧条时期帮通用公司成功开发了凯迪拉克排骨汽车，但此人不幸在二战结束后去世，要不然很可能出任通用公司总裁。
这三人个性截然不同
马希尔是职业军人，严肃忠诚，但不乏热情
子龙先生生来就是一副领导的模样，拘谨得体有让人凛然不可侵犯的感觉
而杜兰特则是一位具有德国的老海德堡人气质的人，温暖又热情
尽管有所不同，但这三类人有一项共同点，他们都能忠诚待人，让人热于清净，他们三个人待人的方式虽有不同，但都把人类关系建立在贡献的基础上
他们能与人密切合作，凡事都设身处地替别人着想。当然，他们也要面临许多严峻的人事决策，但从未受到所谓人际关系的困扰。他们所做的人事决策，人人都应该要事为理所当然。
有效的人际关系有以下四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件。
互相沟通。
团队合作。
自我发展。
培养他人。
一互相沟通是近20多年最引人重视的一项管理课题。无论是在企业界和公共行政机构还是在军事机关或医院里这个课题都受到极大的关注。
但结果却收效甚微，虽然早在20年前，我们就早已知道现代组织需要沟通，也缺乏沟通，可今天的沟通工作仍然未看到有多大的改进。不过至少我们就已经开始了解沟通为何不容易收效的原因了。
原来是我们一直把沟通当成是上对下的事，是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系沟通永远不可能成功。这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。上级对下属越想说的眼里，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而非对方所说的。
因为在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此他肯定常常问他的下属这些问题，我们的组织和我应该期望你有怎样的贡献呢？我们该希望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大发挥？有了以上这些检讨，才有沟通的可能性，也才更容易成功。
下属经过思考提出，他认为能做出的贡献后，主管才有权力和责任，对他所提出的建议是否可行性作出判断。
我们都有这样的经验，由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意外之料。换句话说，主管和下属看问题的角度往往特别不一致。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实和机会以及需要，也愿与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往明显对立。
出现这种分歧时，主管下属双方究竟谁对，通常并不值得重视，因为上下双方已建立有效的沟通。
二强调贡献，有助于横向沟通，因此能促成团队合作。
谁需要我的产出并使他产生效益，该问题能帮我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。这种认识正是一个知识型组织的现实。在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情适合的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。
例如在一所医院中，所有护士和营养师，还包括x光医师，药剂师，病理医师，岐岐，其他各方面专家都必须共同合作。他们面对同一位病人，但谁也不觉得受得了，谁的管理和指挥。然而他们必须为一个都共同目的而工作，且必须符合总的行动计划，主治医师的治疗处方。
可从组织结构的立场来说，他们各有各的上级主管。而在医疗工作上，他们各自尽其所长，以专家身份，各司其责。同时对一位病人的任何特殊情况及特殊需要，我们每一个人都必须互相告知。否则他们的努力很可能只会适得其反。
在一个医院里，如果人人都已将重视贡献，养成一种近乎天性的习惯，则他们的配合和协作肯定不会有困难。反之，如果没有这种精神，则纵然有最完善的制度，有各种各样的委员会，有会议，有通告，有命令这也依然不可能有这样的横向沟通，也不可能自然形成一个以正确的任务为中心的工作团队。
今天的机构发生的组织问题，绝非传统的观念和理论所能解决。知识工作者必须专精于他的本行，必须对自己的能力和工作素质负责。从正式组织形态来看，他们隶属于某一专业职能部门。比如医院中的生物化学部和护理部等等。从人事管理立场来看，他们的培训和档案，还有奖惩以及升迁等等，这也是由专业部门来管理的。但他们在实际工作的时候，却必须是团队中的一位负责任的成员。他们的团队由全然不同领域的知识工作者组成，以当时承担的特定任务为中心。
当然，强调贡献并不一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识，而是一个上位争于理想的组织，也能发挥实效。
自从电脑问世以来，知识工作者相互间的沟通已变得更重要。如何沟通信息，这长期以来一直是一个难以解决的问题。在过去，一切信息都得靠人来处理和传送，因此往往会因为沟通而失真。这也就是说，信息在沟通过程中受到个人的看法，印象，意见判断和偏见的影响。而现在有电脑了，忽然间所有信息都不经人手了，因而在沟通过程中就不再会带上个人的见解。所有的信息忽然间都变成纯信息了。在今天我们的问题是如何建立最低限度的必要沟通，以使我们能相互了解，能认识彼此的需要，目标感受和处事方式。而纯信息能告诉我们什么呢。唯有靠人与人之间的直接接触，通过语言或文字才能达到沟通目的。
信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会，进行有效沟通。
三个人能否有所发展，在很大程度上，要看你是否重视贡献。
如果我们能自问，我对组织能有什么最大的贡献，这就等于是说我需要怎样的自我发展？我应该学习什么技能和知识，才有助于我对组织作出贡献，我应该将我的哪些优点用在我的工作上，我应该为自己设定怎么样的标准。
四重视贡献的管理者，必然会同时启发他人，寻求自我发展。
这样的管理者设定的标准一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。而且他设定的标准一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有冲击力的工作。
关于自我发展，我们所知的还很有限，但是我们可以断言，一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，这是工作者，更是如此。
他们自己认为应该要有怎么样的成就，就会有怎么样的成长，如果他们对自己的要求不严格，就只能原地踏步，就不会有任何发展和成长。
反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。
