一、战略方向大致正确

1、关于战略和组织的「根本认识」：

方向大致正确，组织充满活力。

2、战略-组织-干部-绩效的「根本认知」：

当战略方向确定了，组织就是决定性因素。

当组织活力激发了，干部就是决定性因素。

当干部可以涌现了，绩效（激励）就是决定性因素。

3、比如，华为战略方向，是指其产业方向和技术方向。

这个方向，不可能完全准，做到大致准确就很了不起。

在方向大致准确的情况，组织充满活力就非常非常非常重要。

组织是确保战略执行、走向成功的关键。

我们都不是先知，无论是我们的生活还是事业，大部分时候都以史为鉴，是用后视镜来预测未来，怎么可能方向绝对正确！

4、人的进化，也是方向大致正确的结果。

地球的生命进化史上，从来没有一个绝对完美的进化链条，从单细胞生命到多细胞生命，从水生动物到陆地动物，从卵生动物到哺乳动物，从猿到人，环环相扣。

进化更像是一棵树上的树杈，不断地发散。

进化没有绝对正确的方向，只有大致正确的方向。

在这个大致方向的指引下，哪个族群更能适应环境，更有内在活力，就更可能最终占领智慧生命的至高点，并封锁了其他物种的攀登路径。

5、战略决策要“大致正确”的其他表述：

德鲁克是这样定义“决策”的：

决策是一种判断，是若干项方案中的选择。

所谓选择，通常不是‘是与非’间的选择，至多只是‘似是与似非’中的选择。

《哈佛商业评论》2014年文章《如果你对自己的战略很有把握，那它可能有漏洞！》

因为真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。

为制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。

制定战略的目标，是增大成功几率，而非完全消除风险。

面对战略决策困局：出于避险本性，管理者往往依赖熟悉工具，计算出企业发展方向。

也可以反过来说，制定战略，需要决策层进行新知识的学习。

实际上，制定战略，是企业内，唯一最重要的学习机会！

二、组织永远充满活力

6、这也是一种「知行合一」：

1-先是“知”的大致正确，然后是“行”的充满活力；

2-再去验证“旧知”，去提出“新知”。

方向不能保证完全正确，但我们还要夺取战略胜利。

在这个过程中，组织充满活力就分外关键。

任总说：做事业就像舞龙。

龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确，

更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来。

7、华为消费BG的战略规划，每年1/4不到一年就失效了，2年下来一半就失效了。

但是关注客户体验、核心技术、质量、往高端品牌发展、拓展全球市场、端云协同、按消费品规律运作等，一直没有变。

然后是整个团队在充满活力和张力、甚至略显鲁莽的老余带领下，踏踏实实打好每一场战，打出来的，最终手机业务成功了。

8、战略对的时候，我们加快发展；不太对的时候，能及时调整。

这是一套“战略学习”+“战略涌现”的思维和行为。

这就要快：

学得快、做得快、改得快。

快的后面是勤奋，勤奋后面就是组织活力，是上上下下的组织活力。

快鱼吃慢鱼。

快就能“增大成功几率”。

9、充满活力，是整个组织上上下下的充满活力。

特别是决策团队的充满活力。

决策执行时充满活力。

决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力。

用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。

三、用“摔跟头”来学习

10、人教人永远不会，事教人一遍就会。

有位曾经从摩托罗拉工作多年的高管，加入华为成为高管后，历经摩托罗拉的官僚体制折磨，同样也感受到华为的官僚主义。

在华为工作多年后，他曾经很悲哀地说过：

看来，在大公司只能用摔跟头来学习。

什么人都推不动，只有摔了跟头、摔痛了才能学习，才能有所改变。

四、用“摔跟头”来学习

11、大公司为什么决策难？

因为面临结果的不确定性，权力、责任、风险、监督又被无限拆分在不同的层级和岗位，很多业务决策难度大大增加了。

决策层在相当多的时候，变的更为谨慎。

这种谨慎，就转换为对业务汇报部门的地狱式煎熬。

评审、评审，再评审，比如：

没做过市场调查？

做没做过客户访谈？

有没有做过友商分析？

何以证明你这个逻辑是符合商业本质的？

对一个东西的商业本质是有很多认识的，何以证明你的认识就高人一筹？

何以证明你的价值是超预期的？

何以证明你的预设就是正确的？

你的收入、利润、现金流预测是什么？

为什么能做到？为什么这些不是创造的数字呢？

你怎么保证出现偏差之后进行调整？

...

等等等等，汇报一次接一次，一个委员会接一个委员会汇报，下面PPT做了无数版本，做PPT的人死了无数脑细胞。

这就不是「组织充满活力」了。

创业者，可以根据市场的情况以及消费者的反应，甚至是竞争对手的动态来随机应变。

公司变大的过程中，很容易丧失这种宝贵的组织活力。

12、决策层不能只做评审，更要参与资源分配。

在关键战略领域决策者，不能仅是评审者的角色。

不能只是怀疑和挑战，一定要能把自己当成项目组的一员。

打仗只是过程，评审只是手段。

在一个阶段决策完成后，要积极帮助配置资源，确定政策，鼓励冲锋，做好分配，激励士气。

决策层不参与，往往下面动作就变形了。在出现新变化后，主动积极复盘，一起调整战略和策略。

五、组织活力的根源：

两套绩效管理的加强回路

13、绩效管理过程及循环分两类：

宏观绩效管理：

就是站在整个公司的角度看公司绩效，包括公司的战略绩效：

计划→实施→考核→报酬

微观绩效管理：

计划→辅导→检查→反馈

14、两种绩效管理程序会有所侧重。

管理方法、管理周期也都不一样。

微观绩效管理，就像秒针，嗒哒哒一直在跳。

宏观绩效管理，就像日历，24小时才跳一下。

二者都是时针指示的一个内容，都是绩效管理的一部分。

15、管理者和员工共同讨论、相互承诺。

主管的承诺：提供资源、条件的帮助。

员工的承诺：要达成的绩效目标。

六、绩效的核心是辅导，不是定目标、做监察

16、绩效辅导是绩效管理的真正核心。

是主管辅导员工共同达成目标的最重要方式，目的就是要让员工要跳出困惑和纠结。

17、绩效辅导有很多方法，重点是教练式辅导GROW模型。

G：目标 

R：现状 

O：选项

W：意愿 

共识目标、把握现状、给出选项、激发意愿

18、绩效评价，选出三类人：最优秀、主力军、边缘人。

个人绩效评价的目的是将干得好的和干得差的区别开来，以确保公平回报，并激励大多数人。

管理者的使命是促进目标的达成，要学会有技巧地告诉员工其差距所在，毕竟成长才是最重要的。

19、绩效反馈，是坦诚而不是技巧

对事不对人，只谈绩效，不涉及人格。

不将被考核者与第三者比较、避免被第三者听到。要坦诚、要具体。

通过绩效管理，员工将知道主管希望他们做什么。

20、奖标，也奖本。

我们奖励问题治本的人，也奖励治标的方法。

不要让雷锋吃亏，不要会哭的孩子有奶喝。

21、管理者做绩效管理，追求三效：

●  效率：资源利用最小化。

●  效果：在满足效率的前提下，追求成果相互激励。

●  笑容：良好的组织气氛。

22、总结绩效：目标、日常、公正、坦诚。

绩效目标，设定是目标而非指标，是方向不是考核。

绩效辅导，是持续而不是突击，是日常而不是负担。

绩效评价，是了解而不是量化，是公正而不是精确。

绩效反馈，是坦诚而不是技巧，是帮助而不是说服。