工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！
—杰克·韦尔奇
GE业绩提升与行动学习
1981年，杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的公司之——GE。1988年，韦尔奇与当时的管理发展中心主管吉姆·鲍曼，去了GE位于路易斯维尔的家电园。
由于担心主要家电业务的恶劣质量和低生产效率，韦尔奇接见了不同组别的一线员工。因为经理阶层不在，员工们减少了心中的顾虑，变得畅所欲言。当问及有哪些改善方法时，他多次听到了这样的回应：“我们有很多想法，也知道要做什么，可是无人愿意聆听，也无人批准我们去做。”
当韦尔奇问及经理阶层为何不依照员工的提议去做时，他们则回答：“我们没有时间。我们只有约以往一半的管理人手，但工作跟以往一样多。”
我们要回应组织的要求，要填表，要开会。当要做出新尝试时，我们要通过很多重‘人’关，才能获得批准和金钱，最后换来的，却是错过开展项目的时机。既然如此，又何必去试呢？
一路走来，韦尔奇几乎在所到之处都听到了类似的说法。
具体来说，就是员工有点子却无权执行，经理有权却无时间去评估和批核，以致形成了发展的瓶颈，僵化的官僚体制令公司无法以最佳状态去营运。
另一方面，来自管理发展中心的培训者和职员，以及一些顾问，也在不断出：“工作太多，但人太少了。”在回公司的飞机上，韦尔奇和鲍曼都在思考着这些问题。“我们需要找到一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方道，“就把这个过程叫‘群策群力’吧。”
正是基于此，韦尔奇在到“群策群力重塑GE企业文化”时才说，GE向全世界宣布行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。
雷格·瑞文斯与行动学习
“行动学习法”（Action Learning）是由英国管理思想家雷格• 瑞文斯1938年最早提出的。他于1971年出版了《发展高效管理者》一书，正式提出了行动学习的理论与方法。
所谓行动学习法，就是通过让受训者参与实际工作项目或解决实际问题，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应的学习方法。
行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思，进而制订下一步行动计划的循环学习过程。简单地说，行动学习就是一个“寓教于行”的过程。瑞文斯在比利时和英国实践的行动学习项目，都取得了辉煌的成绩。
1965年他在比利时为当地高潜管理人员举办的新的管理发展课程，就是一个具有代表性的成功案例。在这个课程中，每位参与者所在的机构都提出了一个棘手的问题。这些参与者被交换到不同于自己原有专长的题目下，在较长的一段时间内，依靠学习团队群策群力，互相支持、分享知识与经验。
课程结束后，参与者不但解决了这些棘手的难题，还大大提升了自身的管理能力。
此外，在比利时，一套以瑞文斯的行动学习理论为基础的改革方案，在1971—1981年间使比利时的国家工业生产提高了102％。
瑞文斯及其他一些行动学习专业人士的成功，使得专家们普遍认为，行动学习这种方法是可以与案例教学方法并列的、另一种理论与实践密切结合的学习发展工具。自 20世纪80年代开始，行动学习被引入管理教育，现在已经成为世界管理教育界的最新潮流。
从定义层面上来看，行动学习主要包括以下四个层面。
第一，行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展，以及整个组织的进步。
第二，行动学习是一个从自己行动中学习的过程。行动学习的关键原则在于，每个人都有潜能，而在真正做的过程中，这种潜能会在行动中最大限度地发挥出来。
第三，行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效地解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑与在行动基础上的深刻反思。
第四，行动学习是一种综合的学习模式（如图1-4所示）。行动学习主要包含四类重要的学习过程：
学习知识，即从已有的知识中学习；
体验经验，即从个人的经验中学习；
团队学习，即从小组其他成员的经验中学习；
探索性地解决问题，即在解决实际问题的过程中学习。
简而言之，行动学习就是我们经常谈到的“干中学，学中干”。
瑞文斯认为，只有将“指导”与“询问”结合起来，才是完整的、更有效的学习。他用公式“L＝P＋Q”来说明他的基本观点。 应该如何理解“L＝P＋Q”中的“P”呢？
P是Programmed Knowledge的简称，即“程序性知识”，获取程序性知识是现代教育或培训的主要形式。我们通过接受指导，学习那些已经成型的思路和方法，从而帮助自己更好地理解面对的事物，更有效地应对所在的环境，更聪明地解决遇到的问题。
对于组织来说，程序性知识可理解为在组织当中已固化的某种流程、程序性文件；管理者已固化的管理模式、员工已经固化的某种工作方式等。人们通过传授、互相学习这些“P”来维护组织的运转。
当然，在某种程度上，它也限制了组织的创新与发展。如何理解“L＝P＋Q”中的“Q”呢？
快速变革的时代，我们需要“主动自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的条件下提出有用的、有洞察力的问题”。瑞文斯用 “Q”（Questioning Insight）表示这种以“询问”为主的学习方式。
“Q”是对学到知识的质疑吗？传统培训背后的假设是我们面临的问题有正确答案，传统培训希望帮助人们提高寻找正确答案的技能。行动学习背后的假设则是没有一个现成的行动课程能帮助所有人解决他所面对的问题。在“不确定环境下提出有洞察力的问题”的能力（Q）才是更有用的学习方法。“Q”是成人根据自己的经验对所学知识的质疑吗？Q 是指在不确知情况下提出有洞察力、有启迪性的问题，问题引发反思和模式转换。
Q不是带着个人心智模式（即个人经验）去质疑、诘难他人的想法，而是不断提出引发个人、小组中的他人、团队整体思考的问题，从而获得有创造力的解决方法。
在行动学习过程中，我们会发现，那些业绩出众或解决问题能力强的团队有个共同的特点，那就是团队的心智比较开放，能迅速地学以致用。
对此，我们的结论就是：团队反思的深度决定了业绩增长的速度和成长的高度。
后来，国际行动学习协会创始人兼主席，美国乔治·华盛顿大学的人力资源开发教授迈克尔·马奎特在此基础之上发展了2.0版的行动学习公式。
该公式在他所出版的《行动学习进行时》（Action Learning in Action）一书中提出，即 “AL=P+Q+R+I”。对比早期的公式，2.0版公式明晰了小组成员反思、讨论与行动环节，使行动学习更具系统性与流程性。2.0版公式不仅仅是一个定义，更是一种组织学习模型（如图 1-5 所示）。
在这个公式中，AL即 Action Learning，行动学习；P 即 Programmed Knowledge，程序性知识；Q即Questions，质疑（提出有洞察性的问题）;R即 Reflection，反思；I 即 Implementation，执行。
其实，我们可以通过《礼记·中庸》中提到的“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”来看这个公式。孔子在两千多年前提到的这个观点和西方现代提出的行动学习公式有异曲同工之处。孔子当年带着他的七十二位贤徒周游列国的游学不就是“在行动中学习，在学习中行动”吗？由此看来，孔子应该才是真正的“行动学习之父”。
