经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大，则在于这些活动的杠杆率大小。
我们可以用一个数学算式来呈现经理人的产出：
经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出
经理人必须有同时处理数件事情的能力，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。换句话说，他必须了解哪些活动有最高的杠杆率。
最重要的信息往往来自简短而非正式的谈话。这种信息的传递速度往往也比任何一种书面报告或是小纸条快。而信息的价值，通常也和其时效有绝对的关联。
既然书面报告在时效性上略逊一筹，为什么我们还需要书面报告呢？它们的作用在于建立数据文件、过滤并确认纷至沓来的各种信息，且要避免有任何漏网之鱼。但相较于口头交谈，书面报告通常有另一个完全不同的功能。
在写报告时，经理人必须以比口头报告更明确的方式表达他的意见。因此，报告的价值在于提案人必须对自己的问题或方案进行更严格的审视。报告用来表示一个人的自律，远胜于它在传递信息上的作用。
除了告诉他们一些既成的事实外，经理人还必须告诉下属他的目标、优先的事项以及做事的方式。这一点极为重要，因为唯有经过这样的沟通，下属的工作才能得到上司的肯定。将目标明确地与下属沟通，加上告诉下属有效率的办事方式，正是“授权”能否成功的关键环节。
决策只是在建议一件事该怎么做，但事实上你并没有真正地下什么指令。我们将这些称为“给予提示”，因为这种动作不只在传递信息，同时还在设法将事情或者人引导到你觉得对的方向上。这往往是会让我们花去大把时间的重要管理活动。它和“制定决策”不同的地方在于，“制定决策”经常会有明确的方向与结果，而“给予提示”则不然。在现实生活中，为了要制定出明确的决案，经理人通常得先给出好几次提示。
以上提到的管理活动，单独任何一个都无法成就你的领导风格。价值观和行事规范很难简单地说出来或是写在纸上，最好的方法就是“做”，还要做得“让人看得到”！
我们将杠杆率定义为“各单项管理活动所带来的产出”，由此，我们便可以列出以下等式：
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A ×管理活动A＋杠杆率B×管理活动B⋯⋯
经理人的生产力即其每个单位时间的产出，可通过以下三种方法来增加：
1. 加快每一项活动进行的速度。
2. 提高每一项活动的杠杆率。
3. 调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
在此，我们先从各种不同的管理活动的杠杆率谈起。要达成高杠杆率，大致上有以下三种情况：
1. 当一个经理人可以同时影响很多人时。
2. 当一个经理人的一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生深远的影响时。
3. 当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。
没有完备监督计划的授权等于渎职。你绝对不能完全地抽身，即使你已经授权，你还是得负成败责任。全程监督整个被授权的工作是确保结果尽如人意的唯一方法。监督不是干涉，而是通过不时的检查，来确定活动的进行一如预期。
时间管理的技巧：
1. 找出限制步骤
2. 类似工作集中在一起做
3. 安排好你的日程表
4. 建立指标
5. 存货法
6. 标准化
