前言
本次工作坊是第一次与制造业客户交流，有许多专业名词或者所谓的工艺流程，前期对于客户的产业若是没有一定程度的了解，在工作坊上很容易形成鸡同鸭讲的场面，同时也会丧失客户对于我们的信心，对我们的专业性产生质疑，所以在任何工作坊之前，一定需要做大量的研究工作，保证自己有一定程度上的理解，同时也需要对客户负责，对该公司做一些研究与调研，这些都是工作坊之前需要做的隐性工作。
1.案例背景
一家电机组传统制造业，希望透过数字化转型解决生产效率、库存降低与物料追溯等问题；客户也对积存已久的问题曾透过购买 ERP 系统尝试解决，但系统并未很好的解决生产现场的诸多问题，希望透过此次数字化升级，解决客户的核心问题。对于工厂内部管理与流程有诸多需求，客户没有很明确的方向与实际的解决方案，期望透过与IBM Garage合作，以有效的设计方法论梳理业务痛点并解决。在商机探索工作坊前，与客户会有初步的交流，并了解客户的初步想法与需求。
2.商机探索工作坊
在商机探索环节，第一要点是招募公司高层，即各部门有决策权的主管，对于公司策略清晰且未来发展有一定了解的人员，通常人数保持为 5-8人不等，希望透过工作坊公司高层能共同决定出一个最为重要(最为急需改善)的商机。
在工作坊开头，一般会先介绍车库的一些方法论与今日目标(1.确认商机 2.确认设计思维工作坊参与人员)，简短介绍之后会先与客户互动，做一个简短的公开访谈，一方面先熟悉彼此，做个暖场，另一方面是听听客户的想法与对于车库所抱持的态度，暖场结束后才是正式开始本次的工作坊。
下圖為商機探索工作坊流程：
2.1 商机探索业务方向
一开始，我们先请各领导列出他们心目中公司的发展方向，通过分析和归纳，让整个工作坊的参与者对公司可以考虑发展的方向有一个宏观和直观的认识。
每次梳理后，各领导都会对公司有个概括性了解，梳理告一段落后开始进行投票，每人有三票决定权，可重复投票给一项。一般情况下，每次投票后会浮现某些特定的商机，针对各部门都达成的共识在进行第二阶段的环节。
2.2 商机探索业务方向
透过一轮的投票，选定几个票数较高的方向，同时请各主管针对业务方向分段梳理出"相关角色""限制与烦恼"与"业务目标"，能更有效的帮助各业务线主管更宏观的看待公司内部问题。
梳理结束后，完成了第一阶段的工作坊，在此我们确定了三个主要的商机方向，分别为"质量追溯""软件自动化与信息化"与"流程控制"，在"设备自动化升级""标准化"与"管理合作"方面，主要是考量未来落地的可能性与数字化升级关联度不大，所以只能暂定三种可能性较大的方向。
3.利益相关者盘点
围绕选出的商机方向，藉由盘点相关部门、部门间关系与业务参与人员，这一步主要目的是藉由关系图找出下一场的参与人员，这样能够缩小业务理解的范围，同时能够招募到正确的执行层，透过设计思维挖掘出真正的痛点或需求。
在此案例当中，考虑实现的可能性从而选出三大商机方向，透过决策主管们写出的相关角色，写出相关部门与人员，第二件事则要把部门间的工作关系与补充遗漏的人员，最终可以帮助我们初步了解哪些部门会在下一阶段的工作坊会是重要的，并且邀请相应的人员参与。
透过第一次利益相关者的梳理，需要再次简化，并且对于矛盾处进行更深层的挖掘与梳理，所以于会后与客户交流与校正，才得以绘制出第二张正确的关系图。
透过梳理各部门业务与关系图，再次梳理各部门职责与痛点，找出关键部门，同时经过投票标注出该商机中有哪些重要部门后并(确定三个以下的部门)，开始着手邀请相关部门的人员，并在工作坊上告知负责邀请的主管透过公司内部渠道邀请，并保证每个部门至少2人以上并熟悉业务的资深人员，这样能够确保下次的设计思维工作坊能够更顺利进行(下方图例为示意图)。
4.商机声明
商机声明为了是与高层主管确认日后 MVP 开发的主题，也等同是每次商机探索的结果，最后的结果也许是一个至多个，需要后续设计思维工作坊来验证，整个过程需要写下一段商机声明的文字(只需确认商机描述即可)，等客户确认后再继续与客户进行第二场的设计思维工作坊。
